Отчет по производственной практике на ОАО "Торцея"

  ОАО "Терцея" работает в тесном сотрудничестве с 000 "Интерьер", на основании договора о совместной деятельности, совместно закупает и реализует товары, что позволяет ускорять оборачиваемость товаров и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конкурентную цену.

  С целью стимулирования сбыта товаров  ОАО "Терцея" оказывает покупателям  дополнительные услуги:

  •  бесплатная доставка товаров;

  • бесплатный гарантийный ремонт электробытовых товаров, купленных в магазине;

  • продажа товаров в кредит. Предусмотрена система скидок к праздникам.

3.4. Управление конфликтами

 

Конфликт - это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя и более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональ-ным и приведет к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого нужно знать причины их возникновения. 

Типы конфликтов:           

• внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляют взаимоисключающие требования;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой.

 

Причины конфликтов:

• различия в целях;
• различия в представлениях и ценностях,
• ограниченность в ресурсах;
• различие в уровне образования;
• различия в манерах поведения и жизненном опыте;
• плохие коммуникации;
• низкое количество документов, работ или продукции;
• во взаимозависимость заданий,
• отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
• некомпетентность;
• низкая культура поведения.

 

Функциональные  последствия конфликта:

• в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;
• стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;
• конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю;
• в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;
• через конфликт члены группы могут проработать различные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

 

Дисфункционалъные последствия конфликта:

• неудовлетворенность, плохое состоянию духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;
• представление о другой группе, как о «враге», представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между комплектующими;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;
• придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

Методы  разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интегральных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• использование системы вознаграждений.

 

Стили разрешения конфликтов:

• уклонение;
• сглаживание;
• принуждение;
• компромисс;
• решение проблемы.

 

Методика разрешения конфликта через решение проблемы 

• Определите  проблему в категориях целей, а не решений.
• После того. как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

 

Рассмотрим  конфликтные  ситуации  в ОАО  « Терцея» :

Обычно  принято изображать организацию  в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.  

Рассмотрим  случай.

 Сергей  Никонов был  руководителем  отдела маркетинга в компании. Он руководил работой двух сотрудников. Генерального директора –  Филипий  Елену  Николаевну постепенно стало беспокоить отсутствие Никонова в офисе в середине рабочего дня. Филипий знала, что Никонов глубоко погрузился в дела общественных организаций и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Филипий возникло ощущение, что сотрудники отдела нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседневной работы.

В один прекрасный день Филипий вызвала Никонова и выразила ему свою озабоченность.  После чего Никонов написал заявление об уходе  и перешел работать руководителем в общественную организацию.

Данный  конфликт можно отнести к межличностным. В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Никонов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе,  в ущерб своим должностным обязанностям. Данный конфликт мог быть разрешен  с помощью разъяснения руководителем требований к работе . Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Никонову необходимо было разъяснить, какие результаты ожидаются от него и каждого сотрудника  его подразделения. Здесь должны были быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые нужно достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Таким способом руководитель  довел бы до своих подчинённых информацию,  чего от них ожидают в той или иной ситуации. 

Рассмотрим  следующий случай.

Работа  продавцов в магазине организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 12 часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая смена состоит из продавцов и кассиров. В смене 4 продавца и 2 кассира. Все — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 2-3 года, за исключением Наташи, которая пришла на эту работу около полугода назад. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — математик, после окончания университета работала в банке программистом, а когда в банке начались сокращения, она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по специальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась продавцом в магазин.

По характеру  Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доброжелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была душой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо трудностями во взаимоотношениях.

С первых дней работы в магазине Наташа легко  вошла в коллектив. Она старательно  пыталась освоить премудрости новой  профессии. Уже через месяц у  нее появились постоянные покупатели, которых она узнавала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Руководитель торгового отдела отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил ее в пример коллегам. Казалось, все складывалось хорошо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщицы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, в чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гордый и независимый, Наташа перестала пытаться«выяснять отношения », решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения.

Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где  работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. Покрыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле (!), что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки. Девушке пришлось написать заявление об уходе. Данный конфликт возник  в результате  того ,  что понимание цели работы в организации основной массы  работников  разошлись с пониманием их у  Наташи.

Этот  случай можно отнести к конфликтам между личностью и группой. Конфликты  этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Этот  конфликт не имел  столь мрачной  развязки , если бы руководство ОАО  «Терцея» задействовала координационные  и интеграционные механизм. Один из самых распространённых механизмов – представляющий собой цепь взаимодействия и команд в организации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При возникновении разногласия, конфликта можно было избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Разрешения  конфликтов не всегда  заканчивается  компромиссом интерсов сторон участвующих в конфликте . Описанные выше случаи подтверждают это. Поэтому реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения, что в  ОАО «Терцея»  не происходит  в следствии  жесткого администрирования . Стилем разрешения конфликта как правило является принуждение.

3.5. Организация личного труда менеджера

 

Управление  предприятием как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий. Управленческая технология - это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое для достижения поставленных целей. Управление включает совокупность:

методов и средств сбора и обработки  информации, приемов эффективного воздействия на работников, принципов, законов и закономерностей организации и управления, систем контроля.

Существует  четыре группы функций управления: активизирующие, тормозящие, потенциальные  и нейтральные. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль), потенциальные направлены на реализацию стратегических программ, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства. Все эти группы функций должны присутствовать в общем наборе функций менеджера важны их пропорции. На практике, руководители активно сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя в основном активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем распределяться   на   перечисленные   выше  четыре   группы.   От первоначального объема активизирующих функций остается существенно меньше, что может обернуться серьезной дестабилизацией в работе предприятия.