Оценка и обеспечение надежности персонала

    Обида может иметь различные причины. Чаще всего - ощущение обойденности в оплате или продвижении. Особый цинизм создает у персонала убеждение, что "истеблишмент" получает намного больше благ, чем рядовые сотрудники. У клерка его непосредственный начальник, садящийся в иномарку, вызывает не уважение, а зависть и подспудное желание разрушить весь мир насилья.

    Наемным работникам вообще обычно представляется, что начальство жирует на их самоотверженном  труде. Руководству, напротив, кажется, что многим сильно переплачивают  за их работу. Создавшееся противоречие должно разрешиться все-таки менеджментом, ведь именно он отвечает за положение дел в организации.

    Обиженный сотрудник - это мина замедленного действия, которая рано или поздно сработает. В лучшем случае - в виде увольнения по собственному желанию. Худшие случаи мы предоставляем на волю опыта и фантазии читателя.

    Существует  единственный способ избавления от проблемы обиженных сотрудников: сделать  так, чтобы их, по возможности, не было. Для этого существуют такие проверенные  средства, как планирование карьеры, разработка системы подготовки и переподготовки персонала, служебного продвижения. Человек должен знать, какие перспективы и при каких условиях предстоят впереди, а не считать продвижения, прибавки и льготы делом прихоти начальства.

    •  Шпионские страсти.

    Как уже упоминалось, наш бизнес в  немалой степени запуган перспективой шпионажа со стороны конкурентов  и прочих нехороших структур. В  чем-то это справедливо.

    Практика  показывает, что вредоносные утечки информации из фирм чаще всего объясняются гораздо более прозаическими вещами. А именно, полным отсутствием культуры хранения служебной тайны как у рядовых сотрудников, так и у высшего менеджмента. Это не их вина, а их беда: их никто никогда этому не учил.

    Вопросы, которые должны составлять святая святых, свободно обсуждаются между сотрудниками, в семьях, со знакомыми и любовниками. Документы, хранящие кардинально важную информацию, лежат на столах или доступны любому, умеющему включить компьютер. Зато темы, обсуждение которых реально не представляет особой опасности, резко пресекаются руководством фирмы, что лишь подогревает паранойю и вызывает нелестные комментарии со стороны персонала.

    Каждая  организация, не сидящая на госбюджете, а зарабатывающая себе на жизнь, имеет  что скрывать. Это абсолютно естественно. Неестественно ждать от людей, что они сами додумаются до этого. Скорее, большинство из них станет противостоять мерам секретности из естественного чувства свободы, подогретого молодостью, недостатком жизненного опыта и демократическим режимом.

    Поэтому самое простое и действенное  средство против разглашения коммерческой тайны - установление на фирме соответствующего распорядка и доведение его в  явной форме до всех сотрудников. Стоит определить, какая информация является открытой, какая может распространяться только в пределах организации, а какая - лишь в ограниченном кругу. Стоит сформулировать на бумаге (в виде внутреннего документа) основные правила обращения с информацией на фирме и довести до персонала. Работник, получивший доступ к конфиденциальной информации, должен подписать индивидуальное письменное обязательство о неразглашении коммерческой тайны. Обязательство составляется в одном экземпляре и хранится в специальном или личном деле работника не менее 5 лет после его увольнения. Работники предприятия, допущенные к конфиденциальным сведениям и документам, прежде чем получить доступ к ним, должны пройти инструктаж и ознакомиться с памяткой о сохранении коммерческой тайны предприятия. Памятка составляется службой безопасности с учетом специфики конкретного предприятия, подписывается заместителем директора и утверждается руководителем предприятия. Стоит распределить, кто из сотрудников имеет доступ к тем или иным материалам, а кто - нет. Уже такое элементарное наведение порядка в делах способно дать значительный эффект [6]. 

    1.2 Психологические факторы низкой надежности персонала

    Ненадежность, то есть моральная уязвимость человека, может определяться различными факторами  и причинами [5, с.97-100].

    К их числу можно отнести следующие:

1. Пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам. Человек считает для себя не обязательным следовать общепринятым нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает); он относится к ним с пренебрежением и цинизмом. Такой работник не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, организацию, в которой трудится.
2. Индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллегам, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы и коллективу.
3. Завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям человека, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, неудовлетворенные амбиции, завистливость. Существенную роль при этом может играть неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и реальным продвижением по службе.
4. Черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью. Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Эти лица могут переживать конфликт в течение длительного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить за нанесенные обиды своему руководителю.
5. Инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (легкая добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким людям не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать свой бюджет, свою жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять, их легче втянуть в совершение противоправных или аморальных действий и поступков.
6. Импульсивность, которая является доминирующей в поведении. Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко разговорить по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику и др. Такие люди подвластны эмоциям, чувствам и страстям, которые целиком захватывают их; под влиянием страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.). Они могут, например, проиграть свои и чужие деньги, потратить их на предмет личных увлечений, «потерять голову» от любви, необдуманно осуществить покупку дорогостоящей вещи в долг и т.п. Поступки таких людей определяются не осознанными целями и намерениями, а внутренними импульсами или внешними обстоятельствами (например, навязанными извне желаниями).
7. Неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, «потеря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение ненормативных, аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность, и страдать или переживать будет некому.
8. Острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении кого-либо из близких), которую человек не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации может снизить ее негативное воздействие на надежность работника.
9. Наличие связи данного человека с кем-либо из представителей конкурирующих фирм. Это очень опасный фактор, поскольку наиболее значительный ущерб в условиях жесткой конкуренции могут нанести именно те, кто могут быть специально внедрены конкурентами в компанию для выяснения информации о положении дел в ней «изнутри» или использован иным образом благодаря родственным или другим близким связям.

3.  Оценка и обеспечение надежности персонала

    Для того, чтобы выбрать оптимальную систему оценки персонала, с учетом конкретных задач организации, нужно знать возможности существующих методов оценки персонала [11].

    Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

    Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

    Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

    Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

    Провести  оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

    Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

    Надежность  прогноза в данном случае зависит  от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью  тестов способностей должны специально обученные специалисты.

    Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

    Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

    Оценка по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

    Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения.

    Точность  выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

    Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов.

    Точность  этого метода в первую очередь  определяется тем, насколько верно  выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

    Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

    Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.

    По  результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив  в мотивацию сотрудника.

    Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

    Таким образом, для создания оптимальной  системы оценки персонала в организации необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств [11].

4. Предупреждение и выявление надежности персонала