Оценка системы мотивации на примере салона «Декора»

На примере салона «Декора» оценим систему мотивации.

Штат предприятия состоит  из 6 человек: генеральный директор, 2 менеджера по работе с клиентами, 2 монтажника по натяжным потолкам, монтажник  по шкафам-купе.

Руководство предприятия  уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и  моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются  в вопросе чистоты и порядка  в целом на предприятии.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы  вознаграждения за труд, как важнейшее  средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой  метод стимулирования, как внешние  вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся  заработная плата и премиальные  выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и  квалификационный уровень соответствует  требованиям предприятия. Категория  персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются  различные формы материального  стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры  к основному окладу получают премии, которые начисляются по результатам  их работы, т.е. чем больше договоров  они заключили с клиентами, тем  больше и сумма премии. Есть материальный стимул работать качественно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги салона.

Стимулом для эффективной  работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере  они выплачиваются, если работник полностью  проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в  процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%; 2 года - 15%; 3 года - 20%; более 3-х  лет - 25%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального  поощрения применяется и система  не материального стимулирования, например, организация совместных поездок. Генеральный  директор иногда организовывает по выходным коллективные походы в лес, поездки  в бассейн, катание на коньках  и на лыжах. Все эти мероприятия  необходимы с целью сплочения  коллектива, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Руководство отправляет своих  работников за счет фирмы на обучение в Екатеринбург. Например, менеджеры  по работе с клиентами прошли обязательное обучение в «Командоре» по проектированию шкафов, монтажники по натяжке потолков в «Сарос Дизайне» прошли обучение монтажу натяжных потолков и получили сертификаты, удостоверяющие их профессионализм.

Все перечисленные меры повышения  производительности труда относятся  к «положительным» методам воздействия  на работников, но помимо поощрения  применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя  мера за значительные проступки, такие  как нахождение, на рабочем месте  в нетрезвом виде, грубость клиентам, отсутствие на рабочем месте в  рабочее время (все эти пункты прописаны в трудовом договоре). Но штраф как мера воздействия, в  данной организации практически  не применяется, так как свою трудовую деятельность выполняют ответственные  сотрудники, а не ответственных и нарушающих устав, как правило, выявляют еще на испытательном сроке и отказывают в устройстве на работу.

Таким образом, эффективное  функционирование системы мотивации  и стимулирования труда в офисе  «Декора» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных  к приложению усилий и участию  в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился  в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить  других людей предпринять необходимые  усилия и принять на себя обязательства  по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс  мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это  процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей  организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие  выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением  на него совокупности внутренних и  внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В  то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько  концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество  различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию X и Y Дугласа МакГрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют  тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение  человека. Широко признанными концепциями  этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или  меньшие усилия, объясняя то, как  следует воздействовать на людей, чтобы  побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к  построению действенной системы  мотивирования людей.

Сравнительный анализ мотивационных  систем показал, что каждая в отдельности  модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации  персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует  больших затрат. Сложность здесь  заключается в том, чтобы правильно  определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно  меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней  мотивация как система побудительных  сил.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2003.

2. Коротков Э.М.  Менеджмент: учебник для вузов  М.: Юрайт, 2010.

3. www.pmsh.ru (профессиональные  системы управления).

4. www.google.ru.