Оценка стратегического потенциала организации

 

Анализ внутренней среды

 

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

 

Срезы внутренней среды1

 

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих
• наем, обучение и продвижение кадров
• оценка результатов труда и стимулирование
• создание и поддержание отношений между работниками

 

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы
• организационные структуры
• нормы, правила, процедуры
• распределение прав и ответственности
• иерархию подчинения

 

В производственный срез входят:

• изготовление продукции
• снабжение и ведение складского хозяйства
• обслуживание технологического парка
• осуществление исследований и разработок

 

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования
• стратегия продвижения продукта на рынке
• выбор рынков сбыта и систем распределения

 

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности
• создание инвестиционных возможностей

 

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению

 

           3.Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”

 

           Содержание раздела представляет собой иллюстрацию возможности практического использования изложенных ранее методических положений по организации стратегического управления на предприятии.

           Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации. Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха (цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и 6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства (инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов, транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 2010 года составляет 8479 млн. руб.

          Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

• отливок из серого и высококачественного чугуна;
• отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;
• отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;
• литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг. Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

 Наличие вспомогательных цехов  завода позволяет изготавливать:

• металломодельную оснастку и пресс-формы;
• модельные комплекты из дерева;
• товары народного потребления

          Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

          Серийность производимой продукции – от индивидуальных заказов до массовых серий.

          Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения, расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.

           Организационная структура предприятия относится к литейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2010 г. составляла 2108 человек.

 

Анализ внешней среды.

 

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

 

Анализ среды непосредственного окружения.

 

Анализируя  данные по предприятию, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.

 

Анализ внутренней среды.

 

 К числу проблем можно  отнести: отсутствие достаточных  финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе:

• погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных средств);
• погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4 млрд. руб.);
• организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом (медной катанки);
• привлечения инвесторов путем продажи им части акций.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее вероятной в данных условиях.

Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой катанки.

В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них  только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии, остальные – оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополистом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно велик.

 

Оценка позиций предприятия на рынке.

 

 Несмотря на уменьшение рынка  литья из чугуна, спрос на эту  продукцию имеется. Рынок можно  отнести к медленнорастущим.

В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.

По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.

На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.

Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение , являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.

 

                     Формирование стратегии предприятия

 

Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как:

- верность торговой марке;

-   производство товаров повышенного спроса;

К продуктивной:

-   высокое качество;

-   дополнительные характеристики изделий;

-   работа на заказ.

 

Стратегическая позиция проекта.

 

На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки.

При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети сбыта.

Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе “Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.

Ключевыми факторами, отличающими завод “Центролит” в соей отрасли, являются: производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции – организация современного технологического производства; видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и пожелания; Четкое определение свойств продукта – для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей; компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять  производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.

В дополнение к вышесказанному у завода имеются следующие преимущества: имеется производственный корпус, который удовлетворяет условиям планируемого производства; уже существуют внутренние транспортные коммуникации (автомобильные и железнодорожные), что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства.

 

         Общая макроэкономическая оценка стратегии.

 

         Организация современного в технологическом отношении производства позволяет: предоставить дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое состояние завода; начать вводить современную современную систему управления производством. Предприятия, которые за счет собственных средств (без дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь первенство в участии процессах реструктуризации.

 

    Общая микроэкономическая оценка проекта.

 

          Как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически  выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует выполнение кредитных обязательств.