Оценка эффективности реструктуризации предприятия

В ходе реструктуризации используется также ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Такие концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов. [9, с. 25].

Кратко поясним приведенный на рисунке 1.3 инструментарий.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат.

Следующий инструмент – сокращение иерархических уровней. Оно осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует увеличению гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Инструменты «ориентированной на клиента организации» и «структуры, ориентированной на продукт» отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур, работники всех иерархии которых объединяются в группы по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или создания определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х, сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования по качеству и способам обслуживания и осознает свое положение [10, с. 56].

Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это связано с тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация. Так, по мнению Ли Якокка, знаменитого американского менеджера, для принятия решения необходимо 95% информации в соответствующей области, недостаток 5% информации вносит элемент риска в принятые решения. Задачи, стоящие при разработке информационной технологии: [11, с. 116]

• сократить время на поиск необходимой информации;

• организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;

• придать собираемой информации комплексный характер, то есть обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса, от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.

Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы. Сейчас упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, увеличение разнообразия труда [9, с. 28].

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии. Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений. Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще вначале XX века ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано, прежде всего, с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности, как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта [11, с. 120].

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов.

Фирменная культура компании – это совокупность:

• основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;

• философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и клиентам;

• системы убеждений, традиций и ценностей компании;

• нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;

• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии [10, с. 62].

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда [9, c. 30].

Таким образом, выше изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

 

1.3 Методы оценки эффективности  реструктуризации.

Эффективность    реструктуризации –  это успешность и результативность проводимых мероприятий,  выраженных системой    различных показателей. 

Любой показатель эффективности задается как некоторая функция,  по значению которой судят об эффективности проекта.  Все они комплексно применяются при выборе наиболее приемлемого варианта проекта реструктуризации.

Таким образом,  исследование эффективности как экономической категории применительно к  проекту реструктуризации носит комплексный характер [14].

Основные методы оценки эффективности реструктуризации можно разделить на качественные и количественные. Качественные методы включают в себя:

1. Метод экспертных оценок;
2. Метод оценки риска реструктуризации.

          Количественные  методы включают в себя:

1. Метод оценки  финансового состояния;
2. Метод оценки инвестиционного проекта.

          Метод оценки риска реструктуризации сравнительно простой,  его главной задачей является определение факторов,  влияющих на реструктуризацию,   этапы работы по реструктуризации,  при выполнении которых может возникнуть риск,  после чего идентифицировать все возможные риски. 

           Метод оценки риска реструктуризации,  включает ряд последовательных этапов:

- выявление факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска при осуществлении определенных операций;

-  определение системы оценочных  показателей риска,  зависящих от факторов,  влияющих на реструктуризацию,  которая должна отвечать требованиям адекватности, комплексности, динамичности, объективности;

-  установление потенциальных  областей риска, то есть выявление мероприятий,  операций,  работ реструктуризации,  при выполнении которых может возникнуть неопределенность в получении положительного

результата;

-  идентификация всех возможных рисков реструктуризации, а именно определение возможных рисков в результате определенных действий.

          Все факторы, так или иначе влияющие на степень риска при реструктуризации можно условно разделить на две группы:  внешние факторы  (инфляция,  изменение банковских процентных ставок и условий кредитования,  налоговых ставок и таможенных пошлин;  политические и экономические кризисы и др.) и внутренние факторы (производственный потенциал,  техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда, степень кооперированных связей и т. д.).

          Метод экспертных оценок эффективности реструктуризации основан на

обобщении мнений специалистов-экспертов. Интуитивные характеристики,  основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию,  необходимую для выработки правильного решения при реструктуризации.  Метод экспертных оценок эффективности реструктуризации целесообразно использовать тогда,  когда:

          - связь  между  исследуемыми  явлениями носит  качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

          - входная информация неполная и невозможно представить влияние всех факторов на процесс реструктуризации;

          - возникла экстренная ситуация,  требующая быстрого    принятия решений.

          Рассмотрим количественные методы оценки эффективности реструктуризации. В данную группу входят метод оценки реструктуризации как инвестиционного проекта и метод оценки финансового состояния предприятия.

          Методы,  основанные на анализе финансовой отчетности,  в настоящее

время наиболее распространены.  По мнению многих экономистов,  данная методика имеет ряд недостатков, поскольку некоторые показатели,       рассчитанные по данным деятельности предприятия, могут говорить о неплатежеспособности,  в то время как другие,  наоборот, давать основания для заключения о стабильности предприятия.

          При финансовом анализе используется ряд экономических показателей,

которые позволяют оценить общее экономическое состояние предприятия, его