Планирование как основная функция управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Основные функции планирования заложенные в ДТБД.

Основными функциями планирования является организация централизованной «прозрачной» системы подготовки и проведения ремонтов (текущих, плановых, внеплановых, капитальных). Так же включает в себя функцию нормирования, лимитирования и последующего заказа товарно-материально ценностей (ТМЦ), узлов и механизмов для последующего проведения ремонтных работ, контроля бюджетов ремонтов, контроля полноты и своевременности (периодичности) выполнения сервисного обслуживания оборудования цеха.

Основные цели отдела планирования ЦАПТ.

- Снижение простоев оборудования;

- Снижение затрат на обслуживание оборудования;

- Повышение надежности работы оборудования;

- Повышение ключевых показателей эффективности обслуживающих организаций (повышение процентного соотношения выполнения плановых работ к внеплановым, снижения числа неплановых (аварийных) работ)

Основные задачи отдела планирования ЦАПТ.

- Выполнение 95% запланированных работ;

- Обеспечение 100% количеством запасных (быстро изнашиваемых) деталей (узлов, механизмов) участков;

- Создание аварийного запаса ТМЦ, необходимого для бесперебойной работы цеха;

- Снижение простоев оборудования до 2,5% от фактически отработанного времени по механическому оборудованию и 3% по энергооборудованию.

 

 

 

 

 

2.3. Состав и выполняемые функции персонала отдела планирования

ЦАПТ ДТБД.

Отдел планирования ЦАПТ ДТБД состоит из трех штатных единиц:

- Главный специалист;

- Специалист по планированию ремонтов;

- Специалист по снабжению.

Основные функции выполняемые специалистами отдела:

1. Главный специалист:
1. Определение приоритизации выполняемых работ;
2. Утверждение бюджетных лимитов;
3. Утверждение заказов ТМЦ для обеспечения обслуживания оборудования;
4. Контроль использования основных и оборотных средств.
2. Специалист по планированию ремонтов:
1. Организация работ направленных на повышения эффективного использования рабочего времени обслуживающим персоналом;
2. Логистика и рационализация проведения ремонтных работ;
3. Организация и планирование работ в период проведения планово-предупредительного (капитального) ремонта;
4. Контроль за своевременностью и качеством выполнения работ;
5. Синхронизация остановок линии и организация остановочных ремонтов согласно плану производства.
3. Специалист по снабжению:
1. Организация работ направленных на повышения эффективности и  рентабельности производства;
2. Подготовка и обеспечение обслуживающего персонала необходимым ТМЦ для проведения плановых работ;
3. Контроль за расходом бюджетных средств на обслуживание оборудования;
4. Анализ бюджетнозатратных мест на участках цеха;
5. Описание, заказ вновь поступивших (необходимых) деталей (узлов, механизмов, агрегатов), подбор аналогов уже существующим ТМЦ;
6. Контроль за своевременностью поставок ТМЦ от производителя до обслуживающего персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Результаты работы отдела планирования за II квартал 2012г.

 

 Результаты работы отдела планирования ЦАПТ ДТБД  рассмотрим на примере анализа простоев оборудования, затрат на обслуживания оборудования и показателей эффективности.

Анализ простоев оборудования
Линия	Механическое оборудование		Энергетическое оборудование
	Среднее по полю планируемое, %	Среднее по полю фактическое, %	Среднее по полю планируемое, %	Среднее по полю фактическое, %
АКП-№1	6,00	1,02	9,00	7,52
АКП-№2	6,80	1,20	8,00	15,08
АКП-№3	7,40	2,20	12,00	9,52
АКП-№4	8,20	3,22	12,00	8,32
ВАКП	5,00	1,82	4,00	3,64
Общий итог	6,68	1,9	9,00	8,81

По результатам анализа простоев оборудования за отчетный период можно сделать вывод что наблюдается снижение простоев оборудования на  4,78% от прогнозируемых по  механическому оборудованию и на 0,19% по энергооборудованию.

 

Анализ затрат на обслуживание оборудования
Линия	Механическое оборудование		Энергетическое оборудование
	Среднее по полю планируемое, %	Среднее по полю фактическое, %	Среднее по полю планируемое, %	Среднее по полю фактическое, %
АКП-№1	80	100*	80	100*
АКП-№2	50	55	25	20”
АКП-№3	30	25**	25	15**
АКП-№4	30	25**	25	15**
ВАКП	40	20**	25	25
Общий итог	46	45	36	35

*- В связи с реконструкцией линии АКП №1 было принято решение по приостановлению закупки ТМЦ и полной экономии средств бюджета.

**- В связи с участием цеха в новом проекте по производству труб, принято решение на увеличения бюджета и закупку дополнительных ТМЦ.

”- В связи с модернизацией линии принято решение на дополнительное инвестирование обслуживания оборудования.

Анализируя затраты на обслуживание и ремонт оборудования можно отметить что  в целом за счет сокращения затрат на ТМЦ при реконструкции линии АКП №1наблюдается прогнозируемое снижение затрат.

    За II квартал 2012года отделом по планированию ремонтов было описано 564 новых позиции ТМЦ, введено заказов  на поставку ТМЦ на сумму 14 561 325 руб., подписано 53 договора на обслуживание оборудования с различными сторонними организациями, произвели 26 хронометрожей регламентных работ, что позволило сократить время проведения работ на 53,4 чел/часа.

Тем самым работа отдела по планированию ЦАПТ ДТБД направлена на экономию бюджетных средств путем сокращения аварийных простоев, контроля расходов на закупку ТМЦ и обслуживание оборудования, сокращения трудозатрат на проведения ремонтов и обслуживания путем регламентирования стандартных операций.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование структуры и проблемы развития планирования в России.

3.1. Основные проблемы финансового планирования в современной России.

В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы. Вместе с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей.

Для оптимального внедрения системы бюджетирования прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо на это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а, точнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

«жесткий вариант» - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.

«мягкий вариант» - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

«компромисс» - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессно-ориентированные организации без труда смогут перейти к «идеальной» схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по «мягкому» или «компромиссному» варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат. Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.

Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;

функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;

операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.

Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;

использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;

определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;

четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;

интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных).

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Основные этапы по совершенствованию структуры планирования на предприятии.

Нельзя организовать систему бюджетирования на предприятии, используя только бумажные варианты форм, таблиц, нормативов, баз данных и т.д. Собственно, так было построено планирование на советских предприятиях еще десять лет назад. Этот вариант будет приемлем и сегодня, но для небольших предприятий (с численностью персонала примерно до 20 человек).