Планування персоналу

1. Предмет процесу планування персоналу

 

Планування персоналу (еквіваленти, що зустрічаються в літературі - кадрове планування, планування робочого складу підприємства) визначається як "процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час". По іншому визначенню, планування персоналу - це "система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (наявні в організації службовці) і зовнішніх (знайдені чи притягнуті з зовнішнього середовища), що має своєю метою забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки". Ці визначення узяті з американських джерел. А от наступне – результат розробки наших, вітчизняних фахівців: “Кадрове планування - це спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно - кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням”.

Як видно, закордонні джерела  концентрують увагу головним чином  на плануванні потреби організації  в кадрах, тоді як вітчизняні приймають  це лише як один з видів кадрового  планування, виділяючи, крім того, ще ряд  понять (планування використання персоналу, планування його навчання і так далі).

Найперша задача планування персоналу - це "перевести" наявні цілі і плани організації в  конкретні потреби в кваліфікованих службовцях, тобто вивести невідому величину необхідних працівників з  наявного рівняння планів організації  і визначити час, у який вони будуть викликані. І як тільки ці невідомі величини будуть знайдені, у рамках кадрового планування необхідно  вивести, скласти плани досягнення виконання цих потреб.

Кадрове планування повинно  дати відповіді на наступні питання:

• скільки працівників, рівень кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі)?
• яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів)?
• яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
• яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до вимог, які змінюються (планування кадрового розвитку)?
• яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу)?

Основні задачі кадрового  планування:

• розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;
• пов'язування кадрового планування з плануванням організації в цілому;
• організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації;
• проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;
• сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні;
• поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.

Кадрове планування містить  у собі:

• прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (по окремих його категоріях);
• вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його “освоєння”;
• аналіз системи робочих місць організації;
• розробка програм і заходів щодо розвитку персоналу.

При здійсненні кадрового  планування організація переслідує наступні цілі:

• отримати та втримати людей потрібної якості й у потрібній кількості;
• щонайкраще використовувати потенціал свого персоналу;
• бути здатної передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок чи недостач персоналу.

 

1.2 Стадії  процесу кадрового планування

 

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:

• визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;
• визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, що вимагаються для досягнення даною організацією поставлених цілей);
• визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації;
• розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

У вітчизняній літературі мені зустрілося набагато усічене трактування  етапів кадрового планування:

• оцінка наявного персоналу і його потенціалу;
• оцінка майбутніх потреб;
• розробка програми по розвитку персоналу.

Візьмемо за основу перший варіант і розглянемо докладніше кожний з етапів кадрового планування.

Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі її підрозділи.

Як підкреслювалося раніше, кадрове планування повинно базуватися на стратегічних планах організації. Фактично це означає, що метою кадрового планування повинно бути похідними від цілей  організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими повинні володіти службовці, повинні бути визначені  виходячи з цілей організації  в цілому.

Ціль – визначений мотив, що знаходить своє відображення в  деяких бажаних характеристиках.

Процес встановки цілей починається з твердження глобальної стратегічної задачі чи місії, що визначає майбутнє організації. Всі інші цілі сформульовані на її основі. Вона використовуються, щоб встановити короткострокові (поточні) цілі. Короткострокові цілі в основному мають часовий графік і можуть бути виражені в кількісних характеристиках. Девізіонні та відомчі цілі є похідними від короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскадним підходом до встановки цілей.

Каскадний підхід, це є форма "спадного" планування, де цілі передані униз більш низьким рівням організації. Ідея така, що в процес планування, повинні включатися всі рівні управління. Такий підхід веде до висхідного і спадного потокам інформації в плині процесу планування. Це також гарантує, що цілі повідомляються і координуються через усі рівні організації.

Каскадний підхід при правильному  використанні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів у повний процес планування. На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановку цілі в плані забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів.

Визначення майбутніх  потреб.

Після того, як організаційні, девізіонні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут як би закладене питання: що необхідно організації з погляду його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так  і потреби по окремих посадах  і спеціальностям. Щоб не визначати  потреби конкретно по кожній вузькій  спеціалізації, активно використовується угруповання по різних параметрах.

Тут головне не розглядати кваліфікації і здатності представлених  службовців, а визначати кваліфікації і здібності, що вимагаються для  досягнення поставленої мети.

У ході використання першого  з вищезгаданих методів (фотографії робочого часу) визначаються і реєструються в часі задачі і дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бути досить точно визначений ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками чи їхніми безпосередніми керівниками. Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист чи дають  у вільній формі письмовий  опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну  можливість врахувати думку безпосереднього  виконавця роботи, але з іншої  сторони на оцінку змісту роботи може вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його представлень про  трудовий процес.

Останній крок у цій  фазі - перевести кваліфікаційні вимоги і здібності в типи і кількість  службовців.

Облік наявних кадрів при  визначенні числа необхідної робочої  сили.

Тут повинна бути дана відповідь  на питання: що є й у чому невідповідність  з тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає  вигляд постійного відстеження, а не періодичних заходів (відповідь  на питання “Що є?” завжди готова).

На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:

• оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їхня кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
• оцінка зовнішніх джерел (до них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні);
• оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції  всілякого розвитку і максимального  використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливе значення ресурсний  блок здобуває в умовах інноваційного  процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково технічного потенціалу фірми, причому працюючий у режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто міняється й одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний крок – оцінка відповідності вимог і ресурсів (у даний час і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно  коректує кількісну і якісну потребу  в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного  і наявного, оскільки цим обумовлюється  коло заходів щодо його ліквідації.

Методи прогнозування  кадрових потреб.

Прогнозування потреб у персоналі  організації може бути виконане при  використанні ряду методів (по окремості  й у комплексі). Зрозуміло, що незалежно  від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої собі істини в останній інстанції.

Методи для прогнозування  потреб у персоналі можуть бути засновані  або на , скажімо так, судженнях, або  на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.

При використанні методу оцінок керуючі представляють оцінки майбутніх  потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "униз", чи ж керівниками більш  низького рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих  двох варіантів.

При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну  оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники представляють прогноз  і припущення кожного експерта іншим  і це дозволяє експертам переглядати  їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується доти, поки не з'являється згода.

Методи, які засновані  на використанні математики, включають  різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них  можна вважати екстраполяцію  – найбільш простий і часто  уживаний метод, що складається в  перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість  цього методу складається в його приступності. Обмеженість полягає  в неможливості врахувати зміни  в розвитку організації і зовнішнього  середовища. Тому цей метод підходить  для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні  вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв  потреб у персоналі.

Окремо виділимо методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому варто розрізняти :