Поведенческий подход к менеджменту

Содержание

 

Введение

1. Поведенческий подход к менеджменту
2. Дуглас МакГрегор
3. Теория Х и У Дугласа МакГрегора
4. Фредерик Герцберг
5. Теоретические основы

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Поведенческие науки занимались в основном методами налаживания межличностных отношений с целью наиболее полного и результативного использования каждого работника в соответствии с его потенциалом (в некотором смысле - психологический тейлоризм). Таким образом, в центре внимания двух указанных школ оказался уже человек в аспекте своего поведения и межличностных отношений в организации. В основе методологии этих школ лежит бихевиористский подход к человеку (картина по цепочке: мотив - стимул - реакция).

Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты такой подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, исследовали его приверженцы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поведенческий подход к менеджменту

Предпринимательство как способ удовлетворения потребностей .

 

Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей. Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансовые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей группой.

Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы.

Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетворенность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результатов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность — не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. С точки зрения Херцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность "неработой", а противоположностью неудовлетворенности работой — неудовлетворенность "неработой". Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность,— мотиваторами. Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия — зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное — не смешивать их друг с другом. Исследования Херцберга установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы. Потребности животного характера — это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п., что вынуждает зарабатывать деньги. Духовные потребности — эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост. Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

 

 

 

 

 

 

Дуглас МакГрегор

 

Дуглас МакГрегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50 х гг. МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «Человеческая сторона предприятия». Скончался в 1964 году. Основные работы: - «Человеческая сторона предприятия» - «Профессиональный менеджер»

Дуглас МакГрегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента. Исследователь Дуглас МакГрегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека — Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: - задания, которые получает подчиненный; - качество выполнения задания; - время получения задания; - ожидаемое время выполнения задания; - средства, имеющиеся для выполнения задания; - коллектив (окружение), в котором работает подчиненный; - инструкции, полученные подчиненным; - убеждение подчиненного в посильности задания; - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; - размер вознаграждения за проведенную работу; - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. МакГрегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице. Каким образом анализ МакГрегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу. Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду. МакГрегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике.

Теория Х и У Дугласа МакГрегора

 

Согласно «Теории X» - люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Когда-то «Теория X» была, традиционным, самым распространенным подходом к менеджменту. Сегодня, в высокоразвитом капиталистическом мире, «Теория X» кажется устаревшей – по трем причинам:

1. «Теория X» опирается  на устаревшие парадигмы.

Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены единственному руководителю, а решают проблемы через несколько подразделений одновременно.

2. «Теория X» чересчур  абстрактная.

«Теория X» не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. «Теория X» исходит  из неверных предпосылок о  природе человека.

«Теория X» предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.

Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

Менеджеры типа «Теория X» предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.

Менеджеры типа «Теория X» уверены, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом.

 

«Теория X» Дугласа МакГрегора основана на трех утверждениях:

1. Люди не хотят работать.

Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него отлынивать. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция менеджмента на природную склонность сотрудников уклоняться от дела.

2. Принуждение неизбежно.

Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Единственный стимул к работе для сотрудников – наказание, а не поощрение. Карьера, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не побуждают желание упорно работать.

3. Сотрудники стараются уклониться  от ответственности.

Все, что люди хотят от жизни – спокойная работа с регулярной зарплатой.

«Теория Y» Дугласа МакГрегора.

«Теория Y» - начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство.

«Теория Y» Дугласа МакГрегора основана на следующих утверждениях:

1. Люди не испытывают врожденной  неприязни к работе.

При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.

2. Сотрудников не обязательно  держать в страхе.

Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед предприятием.

Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

3. Люди хотят заниматься ответственной  работой.

Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

4. Люди умны и сообразительны.

Часто менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

В рамках «Теории Y», менеджеры не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y», становится неактуальной. Даже в критической ситуации менеджер должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории X».

«Теории X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Дуглас МакГрегор рассматривает «Теорию Y», как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что «Теорию Y» трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.

Один, уважаемый мной руководитель, очень крупного предприятия, предложил свою поправку к Теории Х и Теории Y Дугласа МакГрегора: «в зарегулированных отраслях украинской экономики, Теория Y не будет работать». И я с ним согласен. А вот если есть возможность часть работ с этого предприятия передать на аутсорсинг, то на предприятиях-партнёрах Теория Y, введенная изначально, даст неплохой результат с экономическим эффектом. Примеров этому предостаточно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Фредерик Герцберг