Поведенческий подход к менеджменту

Американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов. Публикация Герцберга 'Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?' (One More Time, How Do You Motivate Employees?), которая вышла в 1968 году на основе его исследований, к 1987 году разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров и стала самой востребованной статьей из журнала 'Harvard Business Review'.

Фредерик Ирвин Герцберг родился 17 апреля 1923 года. Он учился в Нью-йоркском Сити-колледже (City College of the City University of New York), но оставил учебу на последнем курсе, чтобы пойти в армию. Патрульный сержант, он стал одним из первых представителей союзнических войск, вошедших в концентрационный лагерь Дахау (Dachau concentration camp). Герцберг полагал, что впечатления от того, что он увидел в концлагере, и беседы с немцами, жившими в этом районе, вызвали его интерес к проблеме мотивации. Демобилизовавшись, Герцберг вернулся в Сити-колледж и окончил его в 1946 году, после чего прошел аспирантуру в Университете Питтсбурга (University of Pittsburgh), известном, в числе прочего, своими медицинскими исследованиями. В то же время он преподавал психологию в Университете Кейс Уэстерн Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде (Cleveland), а позже перешел в Школу бизнеса Университета штата Юта (University of Utah), где занимал должность профессора в области менеджмента. К середине 50-х он возглавил исследовательские работы в консалтинговой компании 'Psychological Service of Pittsburgh', предоставившей Герцбергу обширное поле действий для сбора данных.

Всю вторую половину 50-х годов прошлого века Герцберг посвятил разработке своих теорий и исследованиям, результатом чего в 1959 году стала двухфакторная теория мотивации, объясняющая факторы, благодаря которым работник испытывает удовлетворение от своего труда. Согласно этой теории, люди находятся под влиянием двух групп факторов: так называемых мотиваторов и гигиенических факторов.

Гигиенические факторы или факторы среды, к которым относятся размер заработной платы и премий, административная политика руководства и компании в целом, отношения с коллегами, контроль, статус, условия работы, гарантия занятости и личная жизнь, удерживают сотрудника на работе, но сами по себе не гарантируют удовлетворенности от работы и не мотивируют человека к необходимым действиям, хотя в случае их отсутствия сотрудник испытывает неудовлетворенность своей работой. Мотиваторы же, среди которых достижения, признание, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, значительно повышают эффективность труда. Результатом разделения факторов стали несколько выводов, которые и по сей день используются в сфере управления.

1. Теоретические основы

Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующемся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ — теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов. Психология и сравнительные исследования позволили Ф. Герцбергу сделать вывод о том, что организмы человека и животного сопоставимы до тех пор, пока они вынуждены подчиняться своим потребностям. Однако у людей потребности имеют иерархическую структуру: на вершине пирамиды —потребность в самосовершенствовании, которая может быть удовлетворена посредством труда. С другой стороны изучение великих мифов иудеев и христиан показывает, что они выражают общие для всего человечества типы мотивации.

В мифе об Адаме говорится, что первый человек обладал всеми признаками совершенства, но был изгнан Богом из Рая на Землю за то, что вкусил плод древа познания:

Две тысячи лет обучения убедили массы в том, что когда Адам был изгнан из Рая, человечество оказалось осужденным, признанным порочным и обреченным на страдания. Исходя из понятия вины, жизнь человека должна была наполниться страданиями, назначенными в качестве искупления за грехопадение Адама. Следовательно, первой целью человека является уклонение от многочисленных, способных причиняющих боль ситуаций, с которыми он встречается в своем новом мире (Herzberg, 1966: Ch. 2).

Следовательно, в каждом человеке существует стремление избежать страдания. Кто-то может разглядеть его в трудовой деятельности, когда человек пытается улучшить условия свой деятельности. Однако это улучшение не соответствует динамическому подходу индивида к труду и не способно удовлетворить его потребность в осуществлении задуманного и в самореализации.

Второй выражающий универсальное видение человека миф связан с историей Авраама. В нем выражена совершенно иная точка зрения. Ф. Герцберг приводит отрывок из Библии, в котором Бог обещает Аврааму потомство, столь же многочисленное, как количество песчинок на берегу моря, если Авраам будет повиноваться ему, и отправится в Землю обетованную. Ф. Герцберг делает такой вывод: “Второе определение человека заключается в том, что он является изобретательным существом, имеет врожденные добродетели, так что Бог выбрал его в качестве своего земного посланца” (Herzberg, 1966: Сh. 2). Данная точка зрения является динамической и позитивной, поскольку человек рассматривается полным сил и нуждающимся лишь в помощи для достижения собственной цели.

Библейский миф учит нас тому, что двойственная природа людей соответствует двум взглядам на человечество. Первый отражает пессимистическую традицию представления человеческой натуры (янсенизм XVIII в.), согласно которой человек испытывает на себе последствия первородного греха. За ним необходимо наблюдать и руководить его действиями, он ищет защиты от страданий, причиняемых ему извне, в долине скорби, в которой он очутился после своего грехопадения (“будешь добывать хлеб в поте лица своего”), где человек влачит жалкое существование в ожидании смерти. В соответствии со вторым, оптимистическим взглядом, человек, созданный по образу и подобию Божию, является существом, полным добродетелей и изобретательности, до тех пор, пока он имеет возможности для их развития.

2. Применение теоретических  воззрений в сфере трудовой  деятельности

Эти перенесенные в сферу трудовой деятельности мифы интерпретируются как избавление от страданий и стремление к развитию. Мотивация к труду должна основываться на второй системе воззрений на человеческую природу. И Ф. Герцберг находит ей подтверждение в результатах своих многочисленных эмпирических исследований. Они позволили ему обнаружить и определить факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий. Факторы первого типа, влияющие на удовлетворенность, соответствуют природе Авраама и называются факторами актуализации. Факторы второго типа, влияющие на неудовлетворенность, называются атмосферными (внешними) или “гигиеническими” и соответствуют природе Адама. Ф. Герцберг приводит пять факторов актуализации: достижение цели; признание, получаемое в результате достижения цели; труд как таковой; возможности развития или роста. Внешние факторы более многочисленны: управленческая политика компании; менеджмент (его достоинства и недостатки); материальное вознаграждение; условия труда; отношения с другими людьми (руководителями, сотрудниками, партнерами); престижность работы; гарантии занятости; факторы личной жизни (когда трудовая деятельность оказывает влияние на личную жизнь, например, при переводе на другое место работы).

Факторы актуализации обеспечивают людям длительное чувство удовлетворенности. Выполнение заданий, которые приводят к личностному совершенствованию в процессе труда (а не являются скучными и рутинными), осознание завершенности работы; изменение труда как такового; чувство ответственности за порученное дело — все это приводит к долгосрочным позитивным изменениям в установках работников, поскольку опирается на характерный для Авраама единственный действенный способ мотивации. Внешние факторы, такие как увеличение зарплаты, изменение стиля руководства, изменения в управлении персоналом, улучшение условий труда, воздействия на взаимоотношения между людьми, способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, которая иногда достигает значительного уровня, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении.

Для подтверждения правильности теоретических оснований и с целью обобщения опыта применение данных факторов Ф. Герцберг использует результаты своих эмпирических исследований, выполненных им в различных компаниях многих стран мира (в США; в промышленной, сельской и больничной обстановке; среди представителей всевозможных профессий в Западной Европе, Венгрии и Финляндии). Когда он просил респондентов рассказать о своих самых приятных и самых неприятных воспоминаниях, они всегда вспоминали связанные с факторами актуализации позитивные действия (“У меня была более интересная работа” или “Мой босс на прежней работе всегда поздравлял меня лично”), и негативные действия, имеющие отношение к внешним факторам (“Я получил прибавку к зарплате, это хорошо, но не соответствует тому, что компания действительно могла бы для меня сделать” и т. д.).

Широкую известность получили два приводимые Ф. Герцбергом примера. Первый касается организации работы секретарш в компании Bell Telephone. Сотрудницы должны были отвечать на письма акционеров компании. Ответы писались по заранее установленной форме и дважды проверялись начальством. При этом оказалось, что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов (повышение зарплаты, изменение иерархического статуса, более совершенное планирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было решено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консультации коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться самими секретаршами. Они стали самостоятельно распределять между собой дневную нагрузку. В первые недели после введения новшеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.

Другой пример связан с установкой телефонов в той же Bell Telephone. Первоначально работа с одним клиентом распределялась между несколькими отделами: приема заказов, установки и подключения аппаратов, проверки их функционирования. В результате страдали сроки и качество исполнения заказов. Затем все три функции по обслуживанию клиентов стали передаваться отдельным сотрудникам, которые принимали заказ, выполняли подключение, проверяли линию и сдавали работу заказчику. Результат таких нововведений оказался феноменальным с точки зрения роста эффективности и качества обслуживания и повышения удовлетворенности сотрудников.

3. Осуществляемые в компании  изменения

Влияние теорий Фредерика Герцберга, с точки зрения используемых в компаниях методов управления персоналом, оказывалось чрезвычайно существенным и приводило к получению положительных результатов (степень воздействия варьировалась в зависимости от страны происхождения компании).

Нет никаких сомнений в том, что распространившиеся в 1960-1970-х гг. управленческие методы “обогащения” и расширения рабочих заданий, а также их ротации во многом обязаны своим появлением Ф. Герцбергу. Доминировавшие в тот период представления о природе человека и о его потребностях в процессе работы основывались на идеях Ф. Тейлора и Г. Форда и подразумевали, что работникам требуется лишь высокая зарплаты, способная обеспечить им уровень жизни, недостижимый для предшествующих поколений (см. ТЕЙЛОР, Ф.; ФОРД, Г.), А вопрос о природе труда имел для руководителей второстепенное значение. Тот факт, что рабочие требовали высокой зарплаты, способной в большей или меньшей степени удовлетворить их основные потребности, связывался с предположением о том, что они могут работать без проявления интереса к работе как таковой — в соответствии с представлениями Ф. Тейлора, согласно которым задание должно было распределяться не рабочими, а менеджерами. Катастрофические последствия подобного подхода к организации труда стали проявляться в то время, когда начинал свои исследования Ф. Герцберг. После экономического бума послевоенных лет период второй половины 1960-х и до начала 1980-х гг. стал эпохой, в течение которой на первый план в сфере трудовой деятельности вышли недовольство работой и нежелание заниматься неквалифицированным трудом. Во многих крупных компаниях промышленно развитых стран возникали те же самые проблемы: количество прогулов среди неквалифицированных рабочих достигло наивысшей отметки, пренебрежение заботой о качестве нередко принимало формы, напоминающие откровенный саботаж, и при этом наблюдались негативные установки по отношению к труду, обусловленные недостаточным к нему интересом. Все эти факторы вызывали серьезную обеспокоенность предпринимателей и политиков. Различные общественные движения наподобие движения хиппи на Западном побережье США или организаций европейских радикалов образца 1968 г. угрожали обществу, основанному на индустриальных порядках. Mtro, boulot, dodo (метро, работа, сон) — знаменитый лозунг студенческой революции 1968 г. иллюстрирует неприятие общества, которое, как считается, обеспечивает благосостояние, но при этом отвергает тех, кто его обслуживает.

По-видимому, возможны несколько объяснений этого кризиса. Например, Ф. Герцберг в их числе называет отсутствие внимания к основным потребностям человека натуры, неприятие рабочими тяжелых условий труда, нежелание следовать ограничениям, обусловленным характером промышленного производства. Многие представители администраций предприятий, политические деятели и лидеры профсоюзов приняли подобное объяснение и стали искать на своих уровнях средства решения проблем, производя изменения в политике правительств индустриально развитых стран с целью улучшения условий труда. В то же время многие компании, в особенности крупные, осуществили у себя конкретные реформы, затрагивающие интересы неквалифицированных и низкоквалифицированных рабочих.

Характер этих перемен определялся влиянием двух групп ученых. Первая опиралась на результаты исследований Ф. Герцберга и стремилась к “обогащению” и расширению рабочих заданий, а также к их ротации. Если неприятие труда обусловлено тем, что он не вызывает интереса, то для исправления сложившейся ситуации должны приниматься все доступные меры. Повышение ответственности тех, кто контролирует работу промышленного оборудования, предоставление им возможности решать дополнительные задачи, например, осуществлять переналадку и ремонт техники или самостоятельно обслуживать клиента (назначение группы лиц или работника, ответственного за решение этих задач) позволяет обеспечить попеременное выполнение рабочими разных операций, что в конечном итоге способствует повышению привлекательности труда и мотивации к выполнению рабочих заданий. Аналогичный подход применим и для выполняемых в офисе заданий. Главным является тщательный анализ состояния и содержания рабочих заданий для того, чтобы вернуть сотрудникам обязанности, которых они лишились вследствие чрезмерного разделения труда (к которому стремился тейлоризм).

Успех применения теории мотивации Ф. Герцберга нельзя понять без учета вклада другого научного направления, которое консолидировOло перечисленные выше принципы и придало им дополнительные нюансы. Речь идет о социально-культурном направлении, базировавшемся на результатах новаторских работ группы ученых лондонского Тэвистокского института. Начавшиеся еще до начала Второй мировой войны исследования были ориентированы на использование достижений психологии и психоанализа. Основная идея, разрабатывавшаяся этой группой, заключалась в том, что для модификации поведения индивида необходимо убедить его начать работать в интересах группы. Так, члены малой рабочей группы, получив независимость и испытывая доверие к своей организации, начинали действовать гораздо более эффективно, чем в условиях старой системы. Работа в малых самоуправляемых группах оказывается более производительной, чем в прежних моделях организации труда, распределяемого и управляемого иерархической структурой. Эта идея получила практическое воплощение в создании так называемых полуавтономных групп.