Подбор и отбор персонала

• поддерживать программы, которые будут стимулировать повышение эффективности рабочей силы;
• помогать как руководству так и работающим  в развитии потенциальных возможностей каждого работника и назначении его на работу, для выполнения которой он лучше всего подходит;
• способствовать работающим лучше понять цели, политику и программу предприятия и представлять им эффективные средства для того, чтобы они могли участвовать в управлении компанией;
• быть искренним и прямым с руководством в отношении его ответственности перед работниками, а с персоналом -в отношении работы и услуг, оказываемых организации;
• искать оптимальные способы решения проблем, возникающих в сфере взаимоотношений между работниками и руководством и носящих личный характер;
• обращаться конфиденциально с информацией, полученной доверительно.

Выполнение профессиональных функций менеджеров по управлению персоналом на производстве предполагает использование  различных методов. По способу воздействия  руководителя на свой персонал, все  методы управления обычно подразделяются на три основные группы: административные, экономические и социальные.

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы  на управляемый объект. Применяемые  приемы воздействия могут быть прямыми  и косвенными. К числу административных методов управления могут быть отнесены нормативно-правовые и организационно-распорядительные.

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов. В рыночных условиях экономические методы должны стать основой материального стимулирования всех работников с учетом получаемой прибыли, существующих рыночных цен и тарифов объемов производства и продажи продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Экономические методы управления позволяют использовать на предприятии такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с наивысшей продуктивностью и получать за такой труд наивысшее вознаграждение. При использовании экономических методов хозяйствования, менеджеры должны учитывать их основную особенность: действие этих методов, в отличии от административных, проявляется не сразу, а через определенный промежуток времени, равный периоду производства и продажи продукции на рынке, поэтому на практике следует применять как административные так и экономические методы управления персоналом.                                                                                                          Социальные методы управления представляет собой совокупность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов. Они учитывают социальные потребности и мотивы работников предприятия, психологические основы формирования рабочих групп персонала, а также мотивы личного и группового взаимодействия работников в трудовой деятельности.

 Социальные методы  управления обеспечивают установление  высоких моральных норм трудового  поведения персонала, создание  и поддержание в рабочих группах  нормального психологического климата,  развитие социального партнерства  как с одной стороны между  всеми работниками, так и с  другой стороны между работодателем  и персоналом. На предприятии  выбор методов управления персоналом  определяется множеством производственных  условий, и неоднородностью человеческого  фактора. Вместе с тем существует  общий подход к эффективному  управлению персоналом на всех  предприятиях, который состоит в  том, чтобы объединить на производстве  все методы управления в единую систему и в зависимости от конкретных условий широко применять ситуационный подход к использованию тех или иных преимущественных методов воздействия менеджеров на персонал.

2.4. Деловая оценка  персонала

Деловая оценка персонала -это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

На основании степени  указанного соответствия решаются  следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении  некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности  работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать  результатам оценки и будут более  эффективными. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

Длительность повышения  производительности существенно зависит  от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с  помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в  соответствии с его достижениями, что способствует управляемости  персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так  как обеспечивает выбор достойных  форм поощрения и содействия профессиональному росту работников. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего местаповышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так  как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала  может помочь в решении таких  значительных задач, как:

• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

          К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или методов оценки предъявляемым требованиям.  Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д.  устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно,  но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть очень четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. И этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки.

           Различают два основных вида  деловой оценки персонала: оценка  кандидатов на вакантную должность  или рабочее место при отпоре  персонала и текущая периодическая  оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

 При разработке методики  деловой оценки особое внимание  следует уделить описанию этапов  проведения оценки. Опираясь на  передовой опыт лучших отечественных  и зарубежных организаций, можно  выделить несколько этапов деловой  оценки:

• сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
• обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
• подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
• проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
• формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
• принятие решений экспертной комиссией  по существу предложений, содержащихся  в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом  в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность  и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Глава 3. Основные направления развития и совершенствования подбора и отбора персонала

3.1

3.2.Высвобождение  персонала

 Американцы переживают ситуацию увольнения в среднем каждые 5 лет.

Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как интересно любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.

В рамках рыночной экономики человек  постоянно ищет и получает возможности  выгодно продать свою рабочую  силу. Полезно вспомнить карьеру  бывшего киноактера Р.Рейгана, а  также уволенного Г.Фордом менеджера  Ли Якокки.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

• неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;
• нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;
• неуважительном отношении со стороны руководства;
• не оправдавшихся притязаниях;
• неустойчивости служебного положения;
• невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть персонала  связана не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или  самоутверждения. В Японии в 85% случаев  мотивом увольнения является несовместимость  работника и организации в  целом.

Вопрос о высвобождении персонала  обычно возникает тогда, когда организации  приходится либо сокращать, либо перестраивать  свою деятельность. Высвобождение персонала  ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической  необходимостью.

Увольнение - необходимая жертва для  выживания компании. В случае подъема  деловой активности, сотрудников  можно принять снова. При любой  возможности увольнений следует  избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого  все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения  их мобильности, переобучения новым  профессиям, создания новых рабочих  мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время  провозглашалась соответствующая  национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску  изменений, вызванных новым этапом НТР).

Увольнение требует:

• соблюдения трудового законодательства;
• четких, максимально объективных критериев отбора;
• привязки к рабочим местам;
• минимизации затрат;
• открытости;
• информирования;
• компенсаций;
• помощи в трудоустройстве.

        Каковы же основные причины высвобождения?

Сокращение персонала - это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней