Подбор персонала

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………….6

1.1 ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. ……………………….…..6

1.2  СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА…….16

1.3 СПЕЦИФИКА ПОДБОРА И ОТБОРА  МЕДИЦИНСКОГО        ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ РОССИИ……………………………………………………………………………30

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»…………………………………40

2.1 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА   № 9»………………………..30

2.2 ОЦЕНКА УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»…………………………………53

2.3 СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССОВ  ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»………………………….71

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА  МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА                 № 9»……………………………………………………………………………….78

3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА            № 9»……………………………………………………………………………….78

3.2 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»…………………………………92

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….97

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………101

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………105

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является подбор персонала. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение организации подбора и отбора персонала.

Тема совершенствования подбора и  отбора персонала в настоящее время является очень актуальной. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

От того, как проведен отбор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечест­венной и зарубежной практике. Интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение подбора персонала и повысили требования к соответствию личностных и профессиональных особенностей кандидатов на должность определенным требованиям. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной личности, увеличилось значение психологических особенностей, которые в большей степени, чем профессиональные характеристики, стали определять место человека в организации. Поэтому сегодня значительно острее, чем прежде, необходима специальная работа по оценке и отбору и кандидатов, способных в будущем обеспечить эффективность деятельности всей организации в целом.

Актуальность данной темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы важное значение придается подбору и отбору кадров. В наше время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль организации. Конечно, очень важным фактором является компетентность кадровой службы или кадрового агентства, которому поручен поиск. От их работы зависит, объективно ли будет подобран тот или другой претендент, который со временем может обозначиться на деятельности всего предприятия.

Цель данной работы - теоретическое обоснование практических рекомендаций по совершенствованию подбора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника №9».

Для достижения заданной цели были поставлены следующие задачи:

       рассмотреть теоретические аспекты отбора и подбора персонала, этапы и методы подбора и отбора персонала  организации;

       дать характеристику результатов экономической деятельности в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»;

       проанализировать уровень социального развития в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»;

       рассмотреть специфику подбора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»;

       по результатам анализа предложить мероприятия  по совершенствованию подбора и отбора персонала учреждения;

       предоставить экономическое обоснование предложений по совершенствованию подбора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9».

Методологической основой выпускной квалификационной работы послужили научные труды зару­бежных и отечественных специалистов, среди них работы  А.Я. Кибанова, Н.В. Кузнецова, Н.В. Фёдорова,   Н.П. Беляцкого и др; данные, опубликованные в периодической печати; различные ресурсы Интернет.

При написании выпускной квалификационной работы использовались различные методы исследования: анализ литературы по проблеме, аналитический и экономико-статистический методы, метод экспертного опроса.

Объектом исследования является процесс подбора и отбора персонала в Муниципальном учреждении здравоохранения «Клиническая поликлиника № 9».

Предметом исследования является совокупность организационно-управленческих отношений, возникающих в процессе подбора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника №9».

Практическая значимость данной работы в том, что предложенная процедура подбора и отбора персонала  может использоваться руководством учреждения в практике работы МУЗ «Клиническая поликлиника № 9».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

С учетом специфики данной темы и круга затронутых вопросов структура работы позволяет последовательно осветить во введении актуальность, цель и задачи работы, а также объект и предмет исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические основы подбора и отбора персонала организации, а именно такие темы как, подбор персонала, этапы и методы подбора персонала, сущность и критерии отбора персонала, этапы и методы отбора персонала.

Во второй главе представлен анализ подбора и отбора персонала  в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9», включая такие темы, как характеристика результатов экономической деятельности учреждения, анализ уровня социального развития, специфика подбора и отбора персонала в данном учреждении.

В третьей главе рассмотрены мероприятия по совершенствованию побора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9», а также экономическое обоснование предложений по совершенствованию подбора и отбора персонала в учреждении. В заключении проводится обобщение результатов проведенного исследования, а также формулируются основные выводы. Работа содержит 110 страниц, 10 рисунков, 15 таблиц.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1.1 ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу подбора и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Исходным моментом подбора и отбора кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.п.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной

информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессионально подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и др. Набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии [Кибанов, 2005, с. 333].

Рассмотрим основные этапы подбора персонала.

1. Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями организации. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

   Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с нормами по закрытию вакансий.

2. Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие - традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

   Профессиональный портрет должности - документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор [Кузнецова, 2005, с. 77]:

­            квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;

­            личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

 Не менее важным документом, который довольно широко распространен в практике подбора персонала, является «Заявка на вакантную должность». Особое внимание в указанном документе уделяется подробному описанию личностных качеств и компетенций "идеального" соискателя на определенную должность.

Определив требования к кандидату, служба персонала может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

3. Подборка кандидатов, включает такие методы:

1) Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2) Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов подбора персонала можно использовать и такую возможность - обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Самым популярным вариантом трудоустройства является поиск вакантного места через знакомых или родственников. Как говорится в исследовании Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), так ищут работу 29% россиян. 17% респондентов напрямую обращаются в организацию, в которой хотели бы работать. Третий по популярности способ поиска работы среди россиян – это обращение в службы занятости (16%). Каждый десятый ищет работу через СМИ (11%), 7% – через Интернет. Реже всего россияне обращаются в кадровые агентства (3%) или посещают ярмарку вакансий (1%). Впрочем, 42% наших сограждан не имеют опыта поиска работы.

3) Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора персонала - широкий охват населения при относительно низких издержках [Аширов, 2003, с. 19]. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

По мнению А.Я. Кибанова, самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом поиска и подбора большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами.

По мнению Фёдоровой Н.В., чтобы объявление было эффективным, необходимо соблюдать следующие требования [Фёдорова, 2010, с. 163]:

1.   Если объявление опубликовано в прессе, то лучше использовать крупный модуль, так как это может быть залогом успеха. В любом случае необходимо принимать в расчет потерю времени из-за недостаточного потока кандидатов или, наоборот, из-за избытка непригодных, с которыми пришлось пройти определенные этапы отбора.

2.   Создание оптимальной структуры объявления, которая включает:

­       информацию об организации (если организация не хочет афишировать свое название, то необходимо указать хотя бы сферу деятельности);

­       местонахождение организации. Особенно актуально указывать местонахождение организации в крупных городах, так как некоторых кандидатов может не устроить слишком «длинная» дорога до места работы;

­       должность, на которую объявлена вакансия или список вакансий. Оптимальный вариант – по одному объявлению на одну вакансию;

­       требования к кандидатам (образование, опыт работы, квалификационные требования, личностные качества). Если не указывать требования, то кандидатов может быть очень много. Однако не стоит слишком жестко описывать требования, иначе могут не прийти пригодные кандидаты;

­       условия оплаты или социальный пакет. Соблюдение этого параметра объявления позволяет потенциальному работнику видеть изначально те минимальные блага, которые он может получить от организации-работодателя;

­       возможности карьерного роста или обучения, так как некоторых кандидатов может привлечь не уровень оплаты труда и социальный пакет, а именно возможности продвижения по службе или возможная оплата обучения;

­       особые условия труда (например, работа в ночную смену, командировки, работа на открытом воздухе, в выходные дни, по сменам т.д.). Если эти условия выяснятся уже при найме отобранного кандидата, а он не согласен с такими условиями работы, то весь процесс отбора придется повторить заново;

­       способы контакта (например, «присылать резюме по электронной почте»);

­       конечный срок подачи резюме кандидата или возможной связи, например по телефону. В противном случае организация может получать информацию от потенциальных кандидатов уже после того, как она закрыла вакансию.

5) Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Самый простой и дешевый способ поиска специалиста – разместить объявление на одном из сайтов по трудоустройству, например www.job.ru, www.rabota.ru, www.joblist.ru. Гарантировано, что их посещают люди, заинтересованные в работе, и отклики на вакансию можно получить в этот же день. Удобен формат общения: вы получаете резюме на свой почтовый ящик и просматриваете в удобное время, также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных для вас вопросов.

Можно также просмотреть вывешенные на сайте резюме кандидатов. Практически все сайты снабжены поисковыми системами. Остается просто задать параметры вашего поиска, и вы получите резюме кандидатов.

Всемирная сеть является важным источником поиска и подбора персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка [Шекшня, 2002, с. 58]. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи [Аллин, 2005, с. 24]. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала. Рассматриваемый источник не требует от организации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе.

6) Выезд в институты и другие учебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

7) Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

8) Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики [Аллин, 2005, с. 57]. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника [Аллин, 2005, с. 61].

Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

­       массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.);

­       услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе;

­       подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Итак, осуществляя подбор, служба персонала,  должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Основные этапы подбора персонала: определение вакантных мест, детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбор кандидатов. Среди основных методов подбора можно выделить: поиск внутри организации, самопроявившиеся кандидаты, объявления в средствах массовой информации, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала. Анализ представленных методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров учреждений должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.2 СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ И МЕТОДЫ  ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

   Отбор персонала – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего [Фёдорова, 2010, с. 165].

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

По мнению А.Я. Кибанова, отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [Кибанов, 2007, с. 153].

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности и определения требуемых личностных и деловых качеств работников. Отбор персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат [Фёдорова, 2010, с. 165]. При этом надо помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает.

Как утверждает В.Р. Веснин, целями отбора являются [Веснин, 2008,                с. 79]:

­       наем работников, имеющих свежие идеи («новая кровь»);

­       привлечение людей для перспективной работы;

­       увольнение.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

­       методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

­       организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

­       кадрово (необходимыми специалистами);

­       материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

­       как оплачивать труд новичков;

­       будет ли их работа постоянной;

­       можно ли будет обеспечить их профессиональный рост;

­       не будет ли иметь место дискриминация;

­       каков будет график трудового процесса.

Принципы отбора персонала [Веснин, 2008, с. 79]:

­       ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

­       поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего последние завышены);

­       отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

­       обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

­       привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

­       превышение ожидаемого эффекта над затратами;

­       сохранение благоприятного психологического климата;

­       удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями [Корнюшин, 2010, с. 115]. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся. Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

Основной момент в процессе отбора персонала - это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности [Аширов, 2003, 28].

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 1.1.

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнения бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приеме

Рис. 1.1 Процедура процесса отбора персонала

Источник: составлено автором по данным А.Я. Кибанова [Кибанов, 2005, с. 330]

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом,  устанавливается частота смены работы,  собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

3. Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Приведем краткие рекомендации А.Я Кибанова, которые следует учитывать при проведении бесед [Кибанов, 2005, с 332]:

   следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель;

   необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем;

   помните о требованиях, предъявляемых характером работы;

   решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;

   беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом [Аллин, 2005, с. 40]. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом сотрудник службы по персоналу должен определить:

   достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

   желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

   каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;

   как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.

Собеседования можно классифицировать по следующим признакам [Кузнецова, 2005, с. 80]:

1) по месту в процессе отбора персонала:

­       предварительное, должно быть сосредоточено на оценке «общих характеристик» кандидата: аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Сотрудник отдела управления персоналом, проводящий предварительное собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

­       окончательное собеседование, главной задачей которого является уточнение невыясненных до конца вопросов и принятие окончательного решения о найме на работу. Обычно собеседование проводит непосредственный руководитель, в структурное подразделение которого подбирают кандидата. Такое собеседование готовит служба персонала, которая обобщает результаты предварительных методов отбора и формулирует предварительное мнение о целесообразности найма.

2) по числу участников:

­       один представитель организации и один кандидат («один на один»),

­       один представитель организации и несколько кандидатов,

­       несколько представителей организации и один кандидат,

­       несколько представителей организации и несколько кандидатов;

3) в зависимости от рассматриваемых вопросов:             

­       биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического собеседования уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

­       ситуационное собеседование, в ходе которого кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций связанных с будущей профессиональной деятельностью кандидата (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

4) в зависимости от структурированности собеседования:

­       неструктурированное (в виде беседы), заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

­       структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов, его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование.

­       слабоформализованное — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.

­       жесткое собеседование в виде «допроса» применяется, когда будущая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости, поэтому этот вид собеседования используется только в процессе отбора на определенные должности (например, для работы в органы внутренних дел и т.д.) и требует более тщательной подготовки для отслеживания реакций кандидата в условиях стресса. Во время подобного интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как [Фёдорова, 2010, с. 174]:

   отсутствие подлинного интереса к данной работе;

   низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы;

   слабые деловые качества;

   сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений;

   выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную [Банько, 2006, с. 59].

Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования — получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения нежелательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются [Беляцкий, 2008, с. 169]:

   физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения;

   образование и опыт;

   уровень интеллекта, общительность и др.;

   уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

   интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

   личные, семейные обстоятельства.

5. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Тест (англ. test — проба, испытание, исследование) — стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого [Фёдорова, 2010, с. 170].

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным [Аллин, 2005, с.41].

Отдельно стоит добавить, что решением Международной Ассоциацией Психотерапевтов в 1996 было установлено, что проведение многоуровнего тестирования личности возможно только профессионально подготовленными специалистами (психиатрами и психологами, получившими специальную лицензию). Это привело к тому, что процент менеджеров по персоналу, использующих тест Кэттелла и MMPI, неуклонно снижается.

По мнению О.Н. Аллин, психологическое тестирование человек должен проходить добровольно, а действия сотрудников службы персонала — соответствовать профессионально-этическим стандартам, принятым в работе психологов [Аллин, 2005, с. 42].

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

Применяемая батарея тестов (в том числе компьютерная) должна отвечать требованиям валидности (соответствия, пригодности) и надежности.

Валидность теста — это критерий степени достоверности измерения психического свойства (качества, явления), которое хотят оценить с помощью данного теста. По сути, валидность теста — это показатель степени его эффективности [Аллин, 2005, с. 42].

Надежность теста — это его фундаментальная характеристика, показывающая степень стабильности результатов тестирования при неоднократном обследовании [Аллин, 2005, с. 44].

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора.

В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы [Фёдорова, 2010, с. 172]:

   испытания;

   опросники;

   проективные (в том числе графические) методики.

К испытаниям относятся следующие группы тестов.

1)  Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.

2)  Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы). Проводимый на тренажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.). Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность. Данный метод предполагает и применение различных упражнений, максимально приближенных к его будущей реальной деятельности.

3)  Деловые и ролевые игры (так называемые «театрализованные тесты»).

Основатель психодрамы психоаналитик Якоб Морено первоначально применил метод разыгрывания ролей в психотерапевтической практике. В западном деловом мире этот метод стал популярным в 80-е годы прошедшего столетия [Аллин, 2005, с. 46]. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Данные тесты все чаще применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и при необходимости решить, как повысить их уровень. Деловые игры позволяют получить более-менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Однако профессиональная организация деловых игр — весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому компании применяют их в основном при отборе руководящих сотрудников.

С помощью опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т.д. Все шире применяются автоматизированные, особенно компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты берут свое начало из глубины веков, от различных видов гаданий. Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов — проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

7. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

8. Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Большинство руководителей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт — из прошлого, а действия подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы отбора. Используя данные методы отбора, кадровая служба может значительно улучшить отбор персонала в организацию.

Таким образом, отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности и определения требуемых личностных и деловых качеств работников. Следовательно, для того чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. Итак, перечислим основные  этапы отбора персонала в организацию: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложения о приеме.

1.3 СПЕЦИФИКА ПОДБОРА И ОТБОРА  МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА  В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ РОССИИ

Известно, что кадры – единственный вид ресурсов, который со временем не только не теряет своей исходной ценности, но и увеличивает ее. Это происходит за счет накопления профессиональных знаний, умений и навыков. В системе здравоохранения медицинскому работнику отводится исключительно важная роль, поэтому управление развитием кадров признается приоритетной задачей менеджмента в области здравоохранения. Говоря о кадровом обеспечении реформы здравоохранения, министр Т.А. Голикова неоднократно указывала на диспропорцию числа медработников в разных регионах, разных типах учреждений, имеющих разные специальности [Здравоохранение. 2011. № 8. С 15-20]. В 2009 г. общий дефицит врачей оценивался в 27,4%, а среднего медперсонала – в 6,1%. В 2010 г. общий дефицит врачей составил 30%. Вместе с тем в интервью “Российской газете” 16 июня 2011 г. первый проректор высшей школы экономики Л.И. Якобсон так охарактеризовал ситуацию: “В США в полтора раза меньше врачей на 10 тыс. населения, чем у нас. Наша медицина сейчас – это много врачей и очень низкая по мировым меркам обеспеченность материальными и финансовыми ресурсами. Если сравнивать с промышленностью, это модель ремесленного производства”.

Как показывает практика, приблизительно 20 процентов, или каждый пятый выпускник, в дальнейшем работают не по специальности [Заместитель главного врача. 2008. № 10. С. 20-25]. Одновременно ежегодно из сферы здравоохранения уходит порядка 8 процентов специалистов. По подсчетам Минздравсоцразвития РФ ежегодный отток специалистов из сферы здравоохранения составляет 22–25 тысяч специалистов. Дефицит врачей в 2011г. в России по клиническим специальностям составляет 152,8 тысячи человек, не хватает также среднего медперсонала – это около 800 тысяч человек.

Сейчас всего в России на каждые 100 тысяч населения приходится 26,3 тысячи врачей и 63,4 – среднего медперсонала. Для сравнения: в Германии на каждые 100 тысяч человек приходится 35 тысяч врачей и 80 тысяч медсестер, а в Канаде на это же количество населения работают 19 тысяч врачей и 100 тысяч медсестер [Заместитель главного врача. 2008. № 10. С. 20-25]. В городах большинство специалистов стремится работать в многопрофильных больницах, в то время как учреждения, оказывающие амбулаторно – поликлиническую и скорую медицинскую помощь, испытывают острую нехватку кадров. Еще хуже положение в сельских населенных пунктах, где количество медицинских работников составляет лишь треть от потребности. Все чаще звучат предложения вернуться к советской системе распределения выпускников медицинских вузов, однако вряд ли можно считать это окончательным решением проблемы – специалист, не мотивированный работать в медицинском учреждении, уволится из него при первой же возможности.

Рассмотрим специфику подбора и отбора врачебного персонала в учреждениях здравоохранения РФ.

Эффективная работа персонала, особенно управленческого, является необходимым условием успешной деятельности любой организации, поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32]. Ее решение начинают с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей, и описания рабочего места.

Источники поиска персонала делятся на внешние и внутренние. Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным учреждением здравоохранения, внутренние – работники данной организации.

К внешним средствам поиска и подбора персонала относятся объявления о приеме через средства массовой информации, рекламу, организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства, консультационные центры и др.), смежные по профилю предприятия, вузы, медицинские колледжи и училища, работников учреждения.

Внутренними средствами являются информация о вакантных должностях внутри организации, резерв кадров на выдвижение, выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия, переводимые и перемещаемые работники организации, внутриорганизационное совмещение должностей и др.

Специалистам, занимающимся поиском персонала для медицинской организации, следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32]. При этом важное значение придается информированию кандидатов о профиле предстоящей работы, системе оплаты труда, социальном пакете учреждения, а также о некоторых аспектах психологического климата в коллективе (например, привлечение на временную или постоянную работу студентов и выпускников колледжа или вуза, проходивших практику в данном учреждении здравоохранения).

Сотрудники отделов по управлению персоналом учреждения на этапе поиска кандидатов обрабатывают обращения (заявления) претендентов в следующем порядке:

­       получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и др.);

­       учет (регистрация);

­       анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;

­       отказ или приглашение на собеседование.

После изучения представленных анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается самая ответственная работа для кадровых служб: отбор персонала.

Отбор – это процесс принятия решения работодателем и самим работником [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32]. Организация принимает решение об объявлении вакансии. Кандидат на рабочее место определяет целесообразность поступления на работу в эту организацию и соответствие предлагаемой работы его потребностям и личным целям. Однако следует помнить, что процедура отбора – это практически односторонний процесс. Рынок рабочей силы достаточно напряжен, в организацию на каждое рабочее место претендуют несколько человек, поэтому именно она делает выбор, кто из них ей больше подходит. В условиях дефицита нужных кадровых ресурсов или при нежелании организации упускать квалифицированного работника, претендующего на рабочее место, она вынуждена повышать привлекательность объявленной вакансии и сокращать процедуру отбора.

Процедура отбора персонала имеет определенную стандартную схему, общепринятую в международной практике. Она может быть различной не только в разных организациях, но и на отдельных уровнях в одной организации. Стандартная схема содержит семь последовательных этапов, представленных в таблице 1.1, и носит условный характер.

Таблица 1.1

Стандартная схема процесса отбора медицинского персонала в России

Источник: составлено автором по данным С.И. Двойникова [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32]

На каждом этапе отбора “отсеивают” часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям, или они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень соискателя, тем больше потребность в использовании всех этапов.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучают и анализируют послужной список каждого претендента и подготавливают вопросы для собеседования. Эту работу проводит как отдел кадров, так и руководство подразделения, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв по согласованию можно запросить и получить как в устной, так и в письменной форме.

3. Собеседование. Работа на этой ступени  организовывается различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел управления персоналом или отдел кадров, для других – к будущему руководителю. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с кандидатами предварительную отборочную беседу. Затем заявители проходят следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбирают лиц, соответствующих по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования: по заранее подготовленной схеме, слабоформализованное, выполняемое без специальной подготовки [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32].

Цель беседы любого типа – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

В беседе по заранее подготовленной схеме проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящий беседу только отмечает ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Получаемая в результате такой беседы информация имеет очень ограниченный характер и не дает возможности обеспечить четкую последовательность вопросов. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения слабоформализованных бесед заранее готовят только основные вопросы, но представитель организации может также задать и наводящие вопросы.

В беседах без специальной подготовки представитель отдела кадров готовит список тем, которые следует затронуть.

Собеседование обычно проводит представитель службы управления персоналом организации и руководитель подразделения, где имеется вакантная должность, на которую подбирают работника.

Заключение по результатам собеседования пишут в произвольной форме, основные его выводы кратко представляют в листе согласований анкеты кандидата.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности. В здраво-охранении этот этап является наиболее важным, но по ряду причин кадровые службы его формализуют или игнорируют. При отборе кандидатов определяют профессиональную пригодность.

Профессиональная пригодность – это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32].

Обоснованному профессиональному отбору  предшествуют:

­       профессиографические исследования;

­       определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

­       разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

­       организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32]. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте (например, при приеме на работу медицинских работников в структуру МЧС).

В психологии труда личностные свойства группируют по разным основаниям, выделяют и оценивают по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывают список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности.

Профессиональные знания:

­       общие профессиональные знания;

­       знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

­       знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

Деловые качества: дисциплинированность, ответственность, честность, добросовестность, компетентность, инициативность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность, решительность.

Индивидуально-психологические и личностные качества: мотивационная направленность, уровень интеллектуального развития, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение), память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению), гибкость в общении, стиль межличностного поведения, склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

Психофизиологические качества: выносливость, работоспособность, острота зрения, глазомер, цветовосприятие, острота слуха, дифференциация звука, дифференциация запаха, простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

5. Предварительный медицинский осмотр. Все претенденты на вакантное место проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводят для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на работе, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальная комиссия по профессиональному отбору, которую создают из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализирует результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливает заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные [Главная медицинская сестра. 2008. № 3. С. 15-32].

7. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора служба управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, в которые принимают работника, анализирует и сопоставляет результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. По итогам проведенного анализа выбирают наиболее пригодного кандидата на вакантную должность (рабочее место), принимают окончательное решение о его найме и оформляют все необходимые документы (трудовой договор, приказ и др.).

Таким образом, качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы учреждения здравоохранения, но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями. Именно поэтому процесс подбора и отбора персонала медицинского учреждения на всех этапах должен проводиться специалистами в этой области и должен носить постоянный характер, являясь залогом стабильности и успешного развития.

Перечислим рассмотренные выше этапы подбора и отбора персонала в медицинских учреждениях Российской Федерации: 1) оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных; 2) анализ рекомендаций и послужного списка; 3) собеседование; 4) освидетельствование профессиональной пригодности; 5) предварительный медицинский осмотр; 6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности; 7) принятие решения о найме на работу.

Подводя итоги главы, напомним, что подбор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми, очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен подбор, и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»

2.1 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ   В    МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»

Муниципальное учреждение здравоохранения «Клиническая поликлиника № 9» расположено в Тракторозаводском районе Волгограда, население которого составляет 118900 человек, и является одним из наиболее крупных, многопрофильных, самостоятельных лечебно-профилактических учреждений амбулаторно-поликлинического типа, имеет в своем составе филиал, обслуживающий жителей поселка ГЭС. Основное здание поликлиники благоустроено, состоит из 2-х трехэтажных корпусов, находится по адресу: 400121, г. Волгоград, ул. Набережная Волжской флотилии, д. 25А. Здание имеет стационарное отопление, подвод холодной и горячей воды. МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» города Волгограда располагается в соответствии с принципом транспортной и временной доступности. Учреждение оснащено медицинским и технологическим оборудованием, мебелью, отвечающими требованиям нормативных документов и обеспечивающими надлежащее качество услуг по оказанию медицинской помощи.

Координацию деятельности МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» осуществляет Министерство здравоохранения Российской  Федерации.

Учреждение является организацией, финансируемой за счет городского бюджета на основе сметы.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами, распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, приказами и инструкциями Минздрава РФ и Уставом (см. прил. 1).

В соответствии с Уставом учреждение создано с целью обеспечить население города качественной, доступной, своевременной медицинской помощью в рамках территориальной программы гарантированной медицинской помощи согласно имеющимся лицензиям и сертификатам. Основным видом деятельности является оказание профилактической, плановой, неотложной, экстренной медицинской помощи населению города на догоспитальном и госпитальном этапах.

Муниципальное медицинское учреждение «Клиническая поликлиника №9» имеет лицензии на осуществление следующих видов деятельности (см. прил. 2):

­       лицензия № ЛО-34-01-000080 от 23 апреля 2008г. на осуществление медицинской деятельности, ул. Набережная Волжской флотилии 25а выдана Комитетом по здравоохранению Администрации Волгоградской области.

­       лицензия № 34.12.01.001.Л.000035.09.10 от 09.09.2010г.  на выполнение работ с микроорганизмами 3-4 групп патогенности, гельминтами 3-4 групп патогенности выдана Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека.

Номенклатура работ и услуг МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»:

1)  При осуществлении доврачебной медицинской помощи по: акушерскому делу, лабораторной диагностике, медицинским осмотрам (предрейсовым,  послерейсовым), медицинской статистике, медицинскому массажу, организации сестринского дела, рентгенологии, сестринскому делу,  физиотерапии, функциональной диагностике.

2)  При осуществлении амбулаторно-поликлинической медицинской помощи, в том числе:

а) при осуществлении первичной медико-санитарной помощи по: аллергологии и иммунологии, гастроэнтерологии, инфекционным болезням, кардиологии, контролю качества медицинской помощи, клинической лабораторной диагностике, в т.ч. выполнение работ с микроорганизмами 3-4 групп патогенности, гельминтами 3-4 групп патогенности,  медицинским осмотрам (предрейсовым, послерейсовым), неврологии, общественному здоровью и организации здравоохранения, оториноларингологии, офтальмологии, пульмонологии, ревматологии, рентгенологии, терапии, урологии, физиотерапии, функциональной диагностике, хирургии, ультразвуковой диагностике, экспертизе временной нетрудоспособности, эндокринологии, эндоскопии;

б) при осуществлении специализированной медицинской помощи по: акушерству и гинекологии, гематологии, колопроктологии, медицинским осмотрам (предварительным, периодическим), онкологии, экспертизе на право владения оружием.

Показатели доступности и качества медицинской помощи в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»:

­       мощность поликлиники – 1600 посещений в день;

­       поликлиника работает в 2 смены;

­       выполнено посещений за 2011г. 359491;

­       выполнено вызовов за 2011г. на дому 32807;

­       обеспеченность врачами – 82,7;

­       обеспеченность средними медицинскими работниками – 91,3;

­       соотношение врач/средний медицинский работник – 1/6;

­       удовлетворенность населения медицинской помощью – 83% от числа опрошенных;

Управление учреждением МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» города Волгограда осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Возглавляет учреждение руководитель – главный врач. В его подчинении находятся 303 сотрудника (см. прил. 3).

Главный врач  МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»  назначается на должность Городским управлением здравоохранения. Порядок деятельности главного врача и принятия им решений устанавливается Уставом. В прямом подчинении главного врача клинической поликлиники № 9 находятся:

­       заместитель главного врача по клинико-экспертной части;

­       заместитель главного врача по медицинской части;

­       заместитель по организации и развитию медицинской помощи;

­       заместитель главного врача по обязательному медицинскому страхованию (ОМС);

­       заместитель по работе с сестринским персоналом;

­       заместитель по приоритетным направлениям в здравоохранении и аналитической работе;

­       заместитель главного врача по хозяйственным вопросам;

­       заместитель главного врача по экономическим вопросам.

Также в подчинении у главного врача находятся главный бухгалтер учреждения,  начальник энергетической службы, юрист и т.д.

Организационная структура аппарата управления МУЗ «Клиническая поликлиника № 9», утвержденная главным врачом, представляет собой линейно-функциональную систему управления (см. прил. 4).

Главный врач МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»:

­       осуществляет руководство учреждением здравоохранения в соответствии с действующим законодательством;

­       организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению;

­       обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения;

­       осуществляет анализ деятельности учреждения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения и т.д.

Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе возглавляет в лечебном учреждении работу по контролю качества и эффективности лечебно-профилактической деятельности. Назначение и увольнение заместителя главного врача по клинико-экспертной работе осуществляется главным врачом в соответствии с действующим законодательством и условиями договора.

Основными задачами заместителя главного врача клинической поликлиники № 9 по медицинской части являются руководство лечебно-диагностическими мероприятиями, внедрение и широкое применение в практике работы отделений, кабинетов и служб современных методов диагностики, лечения и профилактики. Заместителю главного врача по медицинской части непосредственно подчиняются заведующие отделениями и врачи специализированных кабинетов.

Заместитель главного врача по экономическим вопросам осуществляет руководство работой по экономическому обеспечению деятельности учреждения здравоохранения, определяет экономическую эффективность организации труда и лечебно-диагностического процесса, организовывает расчеты себестоимости медицинских услуг, организовывает учет экономических показателей результатов деятельности учреждения и его структурных подразделений и т.д. В подчинении заместителя главного врача по экономическим вопросам находится экономист по финансовой работе.

Заместитель главного врача по хозяйственной части обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения учреждения здравоохранения, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.). Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль качества выполнения ремонтных работ.

В учреждении слаженно функционирует отдел кадров, данный отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно главному врачу. Отдел кадров состоит из специалиста по кадрам и инспектора по кадрам.

Прекращение деятельности клинической поликлиники № 9 осуществляется в виде его ликвидации либо реорганизации (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) на условиях и в порядке, предусмотренном законодательством РФ.

МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» обеспечена всеми средствами коммунально-бытового обслуживания и телефонной связью. По размерам и состоянию помещения отвечают требованиям санитарно-гигиенических норм и правил, правил пожарной безопасности, безопасности труда и защищены от воздействия факторов, отрицательно влияющих на качество предоставляемых услуг.

Каждый специалист, работающий в учреждении, имеет соответствующее образование, квалификацию, профессиональную подготовку, обладает знаниями и опытом, необходимыми для выполнения возложенных на него обязанностей.

Эффективность работы клинической поликлиники № 9 сложно измерить, ведь особенность медицинских предприятий в том, что в них крайне важно выбрать правильные критерии эффективной работы и оценку качества оказываемой медицинской помощи. Создать систему контроля качества и мотивации персонала сложно не столько в силу организационных моментов, сколько в силу специфики медицинской деятельности.

Клиническая  поликлиника № 9 владеет, пользуется, распоряжается закрепленным за ним на праве оперативного управления имуществом в соответствии с назначением имущества, уставными целями деятельности, договором о передаче имущества в оперативное управление, законодательством Российской Федерации.

Финансирование учреждения осуществляется из следующих источников:

1)  бюджетных средств, направляемых вышестоящими органами управления здравоохранения и органами местной власти на основе утвержденных нормативов и целевых программ здравоохранения;

2)  средств, направляемых фондами обязательного медицинского страхования и страховыми медицинскими организациями;

3)  средств, полученных от предпринимательской деятельности, в том числе от платных медицинских услуг населению.

Источником формирования имущества и финансовых ресурсов учреждения также являются:

   имущество, закрепленное собственником или уполномоченным им органом в установленном порядке на праве оперативного управления;

   амортизационные отчисления;

   кредиты банков и других кредиторов;

   средства, полученные от предпринимательской деятельности;

   капитальное вложение и дотации из городского бюджета;

   безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий и граждан;

   иное имущество, переданное ему собственником или уполномоченным им органом;

   иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Клиническая поликлиника № 9 образует фонд накопления и фонд потребления за счет прибыли (превышение доходов над расходами) от разрешенной уставом предпринимательской деятельности, остающейся в распоряжении учреждения после уплаты налогов и внесения других обязательных платежей. Передача в аренду или во временное пользование может быть произведена на основании решения собственника имущества.

Имущество, закрепленное за клинической поликлиникой № 9  на праве оперативного управления, может быть изъято собственником имущества полностью или частично в случаях неиспользования или использования имущества не по назначению. Изъятие или отчуждение имущества производится комитетом по управлению муниципальным имуществом на основании решения Главы города. Имущество, приобретенное учреждением за счет доходов от разрешенной предпринимательской деятельности, не подлежит изъятию и отчуждению в любой форме, за исключением случаев ликвидации учреждения.

Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его обязательствам несет собственник соответствующего имущества.

Клиническая поликлиника № 9 города Волгограда самостоятельно осуществляет свою деятельность в пределах, определяемых законодательством Российской Федерации и Уставом. Анализируемое учреждение строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров. В своей деятельности оно учитывает интересы пациентов, их требования к качеству медицинских услуг.

Учреждение свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих уставу и договору о закреплении за Учреждением имущества на праве оперативного управления, законодательству Российской Федерации.

Клиническая поликлиника № 9 несет ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за нарушение договорных, кредитных, расчетных и налоговых обязательств.

В случае прекращения своей деятельности, документы постоянного хранения, имеющие научно-историческое значение, передаются на государственное хранение в городские архивные фонды, документы по личному составу (приказы, личные дела и карточки учета, лицевые счета и т. п.) передаются на хранение в архивный фонд по месту нахождения учреждения. Передача и упорядочение документов осуществляется силами и за счет средств учреждения в соответствии с требованиями архивных органов.

Учреждение осуществляет оперативный учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном законом порядке.

Учреждение ежеквартально представляет отчетность в установленные сроки в управление администрации города.

Рассмотрим доходы клинической поликлиники № 9 города Волгограда по основным источникам финансирования за три года.

Таблица 2.1

Доходы по основным источникам финансирования  МУЗ «Клиническая больница № 9» за 2009-2011 гг.

Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Проанализировав данные, представленные в таблице 2.1.,  можно сделать вывод, что доходы медицинского учреждения по отношению к 2009 году увеличились на 24 %. Наибольший рост произошел за счет получения средств обязательного медицинского страхования (ОМС). На конец 2011 года доля ОМС средств составила 55 %.  МУЗ «Клиническая поликлиника №9» является муниципальным учреждением, но доля бюджетных средств составляет только 34 %. По отношению к 2009 году финансирование из бюджета увеличилось на 19 %, а по отношению к 2010 произошло уменьшение на 28 %. Темп роста по отношению к 2009 году по всем источником финансирования составил 124 %, что связано с более высокими показателями работы кабинетов.

Для более детального анализа динамики доходов учреждения за три года рассмотрим рисунок 2.1.

Рис. 2.1 Динамика доходов по основным источникам в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Причины отказов по счетам делятся на: зависящие от лечебного учреждения и независящие от лечебного учреждения. К не зависящим от клинической поликлиники № 9, в нашем случае относится наличие лимитов финансирования по добровольному медицинскому страхованию жителей и по оказанию медицинской помощи пенсионерам. Отказать в предоставлении услуг этим категориям населения клиническая больница не может в соответствии с целями и задачами уставной деятельности, а также в соответствии с условиями договорных отношений; оформление на оплату этой доли услуг осуществляется надлежащим образом, клиническая поликлиника № 9 делает всё от неё зависящее для того, чтобы эти услуги были оплачены.  Однако они не оплачиваются ввиду централизованно установленных лимитов финансирования. 

МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» не имеет возможности повлиять на устранение сложившегося пробела в решении данного вопроса.

В таблице 2.2  отражена динамика и структура фактических расходов. Говоря о тенденциях работы, прежде всего, необходимо отметить вполне естественное повышение роли стоимостных категорий в здравоохранении, отражающихся в целом спектре показателей, характеризующих работу медицинского учреждения. Наряду с традиционными показателями, отражающими охват населения медицинской помощью, решающее значение начинают играть финансовые показатели и нормативы (тарифы).

В дополнение к привычному анализу стоимости медикаментов, мягкого инвентаря, приходящихся на единицу услуг, широкое развитие получили показатели полных затрат (себестоимости), эффективности использования фондов.

Таблица 2.2

Показатели динамики и структуры расходов по статьям баланса в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса       МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Анализ таблицы позволяет утверждать, что в 2011 году из всей суммы расходов наибольший удельный вес (55,81 %) занимает заработная плата, далее следуют медикаменты. Причём рост по этим статьям наблюдается стабильный, на увеличение этих статей расходов учреждение влиять не может.

Для большей наглядности динамику расходов по статьям баланса учреждения изобразим графически (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2 Динамика расходов МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»               за 2009-2011гг.

Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Таблица 2.3 отражает использование только денежных средств клинической поликлиники № 9, без учёта средств, находящихся в виде материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, поскольку их удельный вес сводится к минимуму.

Таблица 2.3

Анализ финансового состояния МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»                    за 2009-2011гг.

Продолжение Таблицы 2.3

Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса            МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

В таблице 2.3 активы характеризуют средства, которыми реально или потенциально обладает клиническая поликлиника № 9, а пассивы - средства,  которые должны быть потрачены, поскольку они уже использованы клинической поликлиникой № 9. Другими словами, активы - это средства, которыми клиническая поликлиника № 9 располагает в конкретный момент времени или которые ей  должны другие организации, а пассивы - средства, которые клиническая  поликлиника должна другим  организациям (обязательства).

Основная проблема анализируемого учреждения - несвоевременное поступление денежных средств от предприятий и страховых компаний, в результате которого происходит некоторое торможение в развитии. К примеру, если бы оплата медицинских услуг по договорам с предприятиями поступала своевременно, то клиническая поликлиника № 9 имела бы возможность увеличить выплату заработной платы работникам, направить средства на развитие материально-технической базы.

Проведенный анализ позволяет заключить, что МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» находится в неустойчивом финансовом состоянии, кредиторская задолженность не покрывается дебиторской, также отсутствуют в наличии свободные денежные средства.

На основании полученных данных финансового анализа строятся программы развития и финансирования деятельности МУЗ «Клиническая поликлиника №9».

Таким образом, анализ деятельности Муниципального учреждения здравоохранения «Клиническая поликлиника № 9» Тракторозаводского района г. Волгограда, показал, что в своей деятельности учреждение руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами, распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, приказами и инструкциями Минздрава РФ и Уставом. Координацию деятельности МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» осуществляет Министерство здравоохранения Российской  Федерации.

Учреждение является организацией, финансируемой за счет городского бюджета на основе сметы.

В соответствии с Уставом учреждение создано с целью обеспечить население города качественной, доступной, своевременной медицинской помощью в рамках территориальной программы гарантированной медицинской помощи согласно имеющимся лицензиям и сертификатам. Основным видом деятельности является оказание профилактической, плановой, неотложной, экстренной медицинской помощи населению города на догоспитальном и госпитальном этапах.

Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Возглавляет учреждение руководитель – главный врач. В его подчинении находятся  303 сотрудника. МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» имеет линейно-функциональную организационную  структуру персонала. 

В ходе анализа динамики доходов МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»  было выявлено, что доходы медицинского учреждения по отношению к 2009 году увеличились на 24 %. Наибольший рост произошел за счет получения средств обязательного медицинского страхования (ОМС).

МУЗ «Клиническая поликлиника №9» является муниципальным учреждением, но доля бюджетных средств составляет только 34 %. По отношению к 2009 году финансирование из бюджета увеличилось на 19 %, а по отношению к 2010 произошло уменьшение на 28 %. Темп роста по отношению к 2009 году по всем источником финансирования составил 124 %, что связано с более высокими показателями работы кабинетов.

Анализ динамики расходов учреждения за три года показал, что  в 2011 году из всей суммы расходов наибольший удельный вес (55,81 %) занимает заработная плата, далее следуют медикаменты.

Проведенный анализ результатов экономической деятельности в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» позволяет заключить, что учреждение находится в абсолютно неустойчивом финансовом состоянии, кредиторская задолженность не покрывается дебиторской, также отсутствуют в наличии свободные денежные средства.

2.2 АНАЛИЗ УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ    ПОЛИКЛИНИКА  № 9»

Для осуществления успешного исследования подбора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» необходимо исследование уровня социального развития учреждения. Для этого возможно использование методики социальной паспортизации.

Социальный паспорт организации является основным инструментом построения методики социального развития организации. Рассмотрим данные социального паспорта, составленного нами в период прохождения преддипломной практики, и произведем расчет коэффициентов, отражающих уровень социального развития в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9».             
          Для изучения обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами необходимо дать количественную и качественную характеристику работников учреждения.

Таблица 2.4

Изменение социально-демографического состава работников  МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

По данным таблицы 2.4 видно, что за прошедшие три года численность персонала существенно не изменилась. Средний возраст сотрудников учреждения 41-50лет.  Женщин в 12 раз больше, чем мужчин.  33% сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста, что свидетельствует о необходимости в будущем организации работ по замещению вакантных должностей, подбору персонала, а также его адаптации.

На основании таблицы 2.4 построим диаграмму численности персонала учреждения по половому признаку в процентном соотношении.

Рис. 2.3 Структура персонала МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» по половому признаку за 2011г.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Фактически на конец 2011г. по МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» число работающих составило 304 человека. В том числе мужчин 23 человека, что составляет 8%, женщин 281 человек – 92%. Данное процентное соотношение связано со спецификой деятельности учреждения. В 2010 году 7%  персонала учреждения - мужчины, 93% - женщины. В 2009 году такое же соотношение.

Рис. 2.4 Структура персонала МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» по возрастному составу в процентном соотношении за 2011г.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011гг.

Средний возраст сотрудников клинической поликлиники № 9 составляет 41-50 лет. Причина этому в основном в том, что  молодые специалисты не желают идти работать в бюджетную сферу из-за низкого уровня оплаты труда. Средний возраст персонала указывает на его устаревание, что в учреждениях здравоохранения не редкость.

Рис. 2.5 Состав персонала МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011г.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011гг.

В 2011г. в учреждении  медицинский персонал 264 человека в удельном весе составляет 87%, прочий персонал 40 человек – 13%. Из медицинского персонала учреждения врачи – 90 человек, что в удельном весе составляет 30%. Средний медицинский персонал – 140 человек, что в удельном весе составляет 46%. Данное соотношение 30% врачей к 46% среднего медицинского персонала связано со спецификой деятельности учреждения. В среднем на 1 врача приходится 6 медицинских сестер. Младший медицинский персонал учреждения  представляет 34 человека – 11%. Прочий персонал – 40 человек, что составляет 13%, в том числе женщины 19 человек – 6%.

В 2010г. доля врачебного персонала была ниже и составляла 29%, доля среднего медицинского персонала напротив была незначительно выше и составляла  47% от общего числа сотрудников учреждения. В  2009г. доля врачей так же составляла  29%, медсестер – 48%.

Рассмотрим образовательный уровень сотрудников клинической поликлиники № 9, представленный в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ уровня образования работников МУЗ «Клиническая поликлиника    № 9» за 2009-2011гг.

Источник: составлено по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Анализ таблицы позволяет утверждать, что в 2011г. среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средним профессиональным образованием – 55% (средний и младший медицинский персонал, прочий персонал) и со специальным высшим образованием – 32% (медицинское образование - 30%, немедицинское образование  – 2%). Наименьшая доля принадлежит сотрудникам с начальным профессиональным образованием – 9% (младший медицинский персонал и  прочий персонал) и с общим средним образованием – 4% (младший медицинский персонал и прочий персонал).

Рис. 2.6 Динамика численности персонала МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» по уровню образования за 2009-2011гг.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

В 2010 году 125 человек, занятых в учреждении имели высшее образование, что составило 41% (медицинское 29%, немедицинское -12%) к общей численности работающих, 154 человека имели среднее специальное образование, что составило 51% (медицинское 48%, немедицинское 3%) к общей численности работающих.

Произведем расчет коэффициента образовательного уровня рабочих и специалистов. Каждому уровню специалистов присваивается балл:

­       незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;

­       среднему образованию – 2 балла;

­       среднему профессиональному – 3 балла;

­       среднему специальному – 4 балла;

­       высшему – 5 баллов.

Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников:

                                           ,                                                    (2.1)

где – балл, соответствующий i-му уровню образования;

— количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;

– общая численность рабочих, человек;

п – количество i-x образовательных уровней.

Социальным ориентиром для рабочих служит []p = 2, т. е. образовательный уровень рабочих должен быть не ниже среднего образования. Социальным ориентиром для специалистов служит []c = 4, т. е. образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего специального.

Итак, рассчитаем коэффициент образовательного уровня рабочих и специалистов в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011г., используя данные таблицы 2.5.

= 4,56

= 4,53

Коэффициент образовательного уровня рабочих в анализируемом учреждении за 2011г. оказался выше социального ориентира на 2,56 , что свидетельствует о высоком образовательном уровне  рабочих клинической поликлиники № 9.

Важным показателем обеспеченности учреждений здравоохранения трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников, который можно проанализировать по стажу работы и наличию у них квалификационных категорий и сертификатов.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет стажа работы по аттестуемой специальности для специалистов с высшим и среднем профессиональным образованием, I категории – не менее 7 лет стажа работы по аттестуемой специальности для специалистов с высшим и не менее 5 лет для специалистов со среднем профессиональным образованием. Для получения высшей категории необходимо не менее 10 лет стажа работы по аттестуемой специальности для специалистов с высшим и не менее 7 лет для специалистов со среднем профессиональным образованием.

Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

В таблице 2.6 отражена динамика квалификационно-профессионального состава клинической поликлиники № 9.

Таблица 2.6

Квалификационно-профессиональная структура   МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Продолжение Таблицы 2.6

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»  в 2011 году имело достаточно высокий квалификационный уровень персонала, 87% врачебного персонала  клинической поликлиники № 9 имели высшую квалификационную категорию.

Рис. 2.7 Структура персонала МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» по стажу работы по специальности  в процентном соотношении за 2011гг.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011г.

Положительным является то, что 60% работающих сотрудников  имеют стаж работы по специальности от 10 и выше лет. 33% сотрудников со стажем работы от 3 до 10 лет, 7% персонала со стажем менее 3 лет. Из этого следует, что в учреждении существует потребность в молодых специалистах.

Проведем расчет коэффициента квалифицированности персонала клинической поликлиники № 9. Для этого воспользуемся формулой 2.2.

                                           ,                                                     (2.2)

где – средний стаж работы по специальности работников;

– средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками.

Социальный ориентир [] = 1, т. е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.

Коэффициент квалифицированности персонала учреждения со стажем работы по специальности более 10 лет в 2011году составил:

Аналогично можно рассчитать коэффициенты квалифицированности персонала учреждения со стажем работы от 3 до 10 лет и менее 3 лет.

Таблица 2.7

Подготовка и повышение квалификации кадров в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Продолжение Таблицы 2.7

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

По данным таблицы 2.7 видно, что в учреждении сотрудники проходят курсы подготовки и повышения квалификации внешними специалистами за счет средств учреждения. В 2010 году учреждение не проводило мероприятий по подготовке и переподготовке специалистов.

За 2009 год повысили свою квалификацию – 16 врачей и 16 человек из среднего медицинского персонала. За 2010 год повысили свою квалификацию  – 25 человек из врачей и 33 человека из среднего медицинского персонала. За 2011 год повысили свою квалификацию – 20 врачей и 19 человек из среднего медицинского персонала. Это говорит о том, что в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011 гг. постоянно проводились мероприятия по повышению квалификации персонала.

Рассчитаем коэффициент повышения квалификации кадров клинической поликлиники № 9 за 2011г. Для этого воспользуемся формулой 2.3.

                                     ,                                                           (2.3)

где – количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;

N – общее количество работников, человек.

Социальный ориентир [] = 0,2, т. е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

В нашем случае коэффициент повышения квалификации за 2011г. в анализируемом учреждении составит:

Данный показатель свидетельствует о хорошо поставленной работе по повышению квалификации кадров в клинической поликлинике № 9 в 2011г.

Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов.

Таблица 2.8

Движение и текучесть кадров в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»             за 2009-2011гг.

Продолжение Таблицы 2.8

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

Проанализировав данные, представленные в таблице 2.8, можно сделать вывод, что клиническая поликлиника № 9 осуществляет наем персонала преимущественно за счет внешних источников, а именно по направлению службы занятости и по вольному найму. В 2011г. 72% из принятых на работу были наняты по направлению службы занятости, оставшиеся 28% - по вольному найму. Текучесть кадров в 2011г. по сравнению с 2009 и 2010гг. повысилась и составила  34%.

Рис.2.8 Количество принятых и уволенных сотрудников МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» в 2011г.                                                   

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011г.

В  диаграмме 2.8 отражены данные о количестве принятых и уволенных кадров за каждый месяц 2011года.

В 2011 году 90% сотрудников, из числа выбывших, были уволены по собственному желанию. Из них 48% уволились по причине низкой заработной платы и 52% причину не указали. В 2011г. был уволен 1 сотрудник по сокращению штатов, в 2009г. также был уволен 1 сотрудник за нарушения трудовой дисциплины.

Проведенный анализ позволяет заключить, что в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» высокий уровень текучести кадров, учреждение остро нуждается в высококвалифицированных специалистах.

Текучесть кадров наносит клинической больнице № 9 немалый ущерб. Немаловажная сторона, которая в итоге отражается на издержках - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему сотруднику затрачивается до 2 месяцев; плюс месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Проведем анализ условий труда сотрудников учреждения. Для этого рассмотрим таблицу 2.10, в которой отражены данные о количестве сотрудников занятых на работах с нормальными, тяжелыми и опасными условиями труда за 2009-2011гг.

Таблица 2.9

Состояние условий труда работников МУЗ «Клиническая поликлиника №9» за 2009-2011гг.

Продолжение Таблицы 2.9

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2009-2011гг.

По данным таблицы 2.9 можно сделать вывод, что в 2011г. приблизительно 84% сотрудников учреждения заняты на работах с опасными для здоровья и тяжелыми условиями труда. Сюда входят все сотрудники учреждения (врачи, средний медицинский персонал, младший медицинский персонал), кроме прочего персонала.

Произведем расчет коэффициента соответствия рабочих мест типовым по формуле 2.4.

                                           ,                                                     (2.4)  

где – количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т. д.);

– общее количество рабочих мест.

Социальный ориентир [] = 1, т. е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям.

Коэффициент соответствия рабочих мест типовым в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011г. составил:

Данный показатель ниже социального ориентира на 0,3. Поэтому можно сделать вывод, что не все рабочие места отвечают требованиям охраны труда и прошли аттестацию.

Из числа санитарно-бытовых помещений в клинической поликлинике № 9 имеется гардеробная (на 1 этаже),  по 1 умывальнику в каждом кабинете, туалетные точки на каждом этаже. Также на 1 этаже учреждения располагается буфет-раздаточная.

В МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» фонд оплаты труда в 2011 году составил 28 млн. рублей. В 2009 году среднемесячная заработная плата (не включая премии и вознаграждения) врача составила 7000 рублей, среднего медицинского персонала – 4500 рублей, младшего медицинского персонала – 4330 рублей, прочего персонала – 5000 рублей. Фонд оплаты труда в 2009 году составил 23,5 млн. руб., в 2010 году – 26 млн. руб.

Для обобщающей характеристики уровня социального развития МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»  воспользуемся данными социального паспорта, составленного нами в период прохождения преддипломной практики.

Данные для расчета уровня социального развития организации приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Данные для расчета уровня социального развития МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011гг.

Продолжение Таблицы 2.10

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника №9» за 2009-2011гг.

Индекс достижения Н каждого раздела определяется соотношением частных коэффициентов и социальных ориентиров.

                                            Hij =                                                             (2.5)

Используя данные таблицы 2.11, определим показатель социальной структуры коллектива:

                                              Уi = ∑ Hij ,                                                    (2.6)

где Уi – уровень достижения социального развития по i-му направлению;

Нi – индекс достижения по каждому социальному параметру, входящему в i-ое направление;

n – количество социальных показателей, характеризующих i-ый уровень социального развития.

Тогда уровень достижения по первому направлению Уi «Социальная структура коллектива» рассчитаем по формуле:

                                   У1 = ,                                     (2.7)

Используя данные таблицы 2.10, получим:

У1 = = 0,95

Аналогично рассчитаем другие социальные уровни.

У2 = =  0,90

У3 = = 0,72

После вычисления всех уровней достижения по разделам (Уi), определяем общий уровень «социального развития труда» в организации:

                                       УI =   ,                                                  (2.8)

где Ут – уровень текучести кадров в организации.

Уровень текучести кадров рассчитывается по формуле:

                                                   Ут =                                                       (2.9)

где [Кт] – социальный ориентир текучести кадров, равный 9%;

Кт – коэффициент текучести кадров.

Ут = 0,09:0,27 = 0,33

Подставляя значения, получим:

УI = 0,73

Расчет уровня обеспеченности социальной инфраструктурой (УII)  производится аналогично. В нашем случае уровень достижения УII = 0.

Таким образом, уровень социального развития организации характеризуют два интегральных показателя:

УI – уровень гуманизации труда;

УII – уровень качества трудовой жизни.

То есть общий уровень социального развития в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» составил 73% от достаточного уровня.

Для определения приоритетности разработки социальных стратегий рассмотрим таблицу 2.11.

Таблица 2.11

Определение приоритетности разработки социальных стратегий в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»

Источник: составлено автором по данным отдела кадров  МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» за 2011гг.

Наименьшее значение имеет У3 = 0,72 – «Оплата и дисциплина труда». Индексы достижения при этом равны:

Н3.3 = 0,30 - уровень трудовой дисциплины;

Н3.1 = 0,87 - соотношение средней заработной платы работника со средней зарплатой в регионе;

Н3.2 = 1 - соотношение средней зарплаты руководителя со средней зарплатой работника.

Далее следует У2 = 0,90 - «Условия труда и культурно-бытовые условия». Индексы достижения при этом равны:

Н2.1 = 0,72 – аттестация рабочих мест;

Н2.2 = 0,99 – обеспеченность санитарно-бытовыми помещениями;

Н2.3 = 1 – условия производственного быта.

Следующее значение имеет У1 = 0,95 – «Социальная структура коллектива». Индексы достижения здесь следующие:

Н1.1 = 0,89 – уровень квалифицированности персонала;

Н1.3 = 0,95 – повышение квалификации персонала;

Н1.4 = 0,96 – уровень стабильности кадров учреждения;

Н1.2(спец.) = 1 – образовательный уровень персонала.

В 3-й графе таблицы 2.11 представлены ранги приоритетности социальных стратегий, определяемые по степени их соответствия нормативному значению.

Самое низкое значение имеет показатель Н3.3 = 0,30 - уровень трудовой дисциплины, поэтому ему присвоен ранг, равный 1. Это означает, что необходимо решать данную социальную проблему в первую очередь и разрабатывать социальную стратегию именно в этом направлении.

Наименьшая сумма рангов указывает на очередность и значимость разработки социальных стратегий учреждения. В данном случае очередность выглядит следующим образом:

1) уровень трудовой дисциплины;

2) аттестация рабочих мест и т.д.

Такой подход позволяет определить приоритетность решения социальных задач на основе соответствия нормативным значениям и их экономической эффективности, но не решает вопроса оптимизации распределения средств на социальные мероприятия.

Таким образом, в ходе проведенного анализа уровня социального развития в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9», было выявлено следующее:

­       средний возраст сотрудников учреждения 41-50лет. Причина этому в основном в том, что  молодые специалисты не желают идти работать в бюджетную сферу из-за низкого уровня оплаты труда. Женщин в 12 раз больше, чем мужчин. Это связано со спецификой деятельности учреждения;

­       среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средним профессиональным образованием – 55% (медицинское образование - 46%, немедицинское образование – 9%) и со специальным высшим образованием – 32% (медицинское образование - 30%, немедицинское образование  – 2%).

­       в учреждении сотрудники проходят курсы подготовки и повышения квалификации внешними специалистами за счет средств учреждения. Повышение квалификации, согласно приказу Министерства здравоохранения РФ, проводится не реже, чем раз в пять лет.

­       87% врачебного персонала  клинической поликлиники № 9 имеют высшую квалификационную категорию. Положительным является  и то, что  60%  работающих сотрудников  имеют стаж работы по специальности от 10 и выше лет;

­            приблизительно 84% сотрудников учреждения заняты на работах с опасными для здоровья и тяжелыми условиями труда.

­            клиническая поликлиника № 9 осуществляет наем персонала преимущественно за счет внешних источников, а именно по направлению службы занятости и по вольному найму.

­       в учреждении высокий уровень текучести кадров, учреждение остро нуждается в высококвалифицированных специалистах;

Общий уровень социального развития в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» составил 75% от 100%  возможных.

2.3 СПЕЦИФИКА ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В МУЗ «КЛИНИЧЕСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА № 9»

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» является отдел кадров, состоящий из специалиста по кадрам и инспектора по кадрам.

Подбор и отбор персонала  в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» начинается с определения того, кто нужен учреждению. Для облегчения подбора  кандидатов создана квалификационная карта (см. прил. 5). Карта подготавливается заместителем главного врача по медицинской части и работниками отдела кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Требования к квалификации медицинского персонала в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности. В данном случае ключевыми моментами в подборе врачебного персонала клинической поликлиники № 9 являются: уровень образования, уровень профессиональной подготовки, профессиональный опыт, способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень, устойчивость к стрессовым ситуациям.

Рассмотрим существующие в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» основные требования к квалификации  врач-терапевт участковый:

        высшее профессиональное образование по одной из специальностей "Лечебное дело", "Педиатрия" и послевузовское профессиональное образование (интернатура и (или) ординатура) по специальности "Терапия" или профессиональная переподготовка при наличии послевузовского профессионального образования по специальности "Общая врачебная практика (семейная медицина)";

        сертификат специалиста по специальности "Терапия" без предъявления требований к стажу работы.

        врачи — главная ценность клинический поликлиники № 9. Именно по этой причине важны такие качества соискателя, как профессионализм, преданность своему делу, высокий уровень коммуникативной культуры, доброжелательность.

Помимо квалификационной карты, специалистом по кадрам МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»  составляется описание работы. Процесс описания работы представляет собой фиксацию данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Данный документ состоит из следующих разделов:

        наименование работы (рабочего места);

        кому подчиняется работник;

        за кого непосредственно отвечает работник;

        общая цель работы;

        основные направления деятельности и задачи;

        условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

        рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

        показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Определив требования к кандидату, сотрудники отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» приступают к поиску и подбору кандидатов, используя преимущественно внешние  источники:

        размещение вакансий на сайте МУЗ «Клиническая пликлиника № 9» по адресу: www.9hospital.ru;

        размещение объявления в Центре занятости населения г. Волгограда по Тракторозаводскому району (каждый месяц);

        размещение объявления в Департамент Здравоохранения г. Волгограда (каждый месяц);

        инициатива кандидатов. Отдел кадров постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

        продвижение по службе своих работников, используется редко. Создается заявка в Департамент Здравоохранения на переобучение медицинского персонала.

Представленные в отдел кадров резюме кандидатов передаются заведующему отделением, в котором  открылась вакантная должность.  Стоит отметить, что специалисты отдела кадров не анализируют поступившие от кандидатов резюме, т.к. не обладают необходимыми  знаниями в области медицины, чтобы должным образом оценить профессиональные знания и умения кандидатов. По этой же причине отдел кадров  не проводит собеседований с кандидатами.

Следующим этапом отбора в клинической поликлинике № 9 является собеседование. Стандартная схема работы с кандидатами приведена в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Схема работы с кандидатами в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»

Продолжение Таблицы 2.13

Источник: составлено автором по данным отдела кадров МУЗ «Клиническая поликлиника № 9»

При отборе среднего медицинского персонала первичное собеседование проводит старшая медицинская отделения, которая оценивает профессиональные знания и умения кандидатов, а по окончанию беседы  выдает рекомендации к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением и главной медицинской сестрой или отказывает в трудоустройстве.

Основная сложность подбора персонала на врачебные должности целиком ложится на заведующих отделениями и главного врача учреждения.

При отборе врачебного персонала первичное собеседование проводит заведующий отделением, в котором открыта вакансия. В ходе беседы с кандидатом заведующий отделением оценивает профессиональное соответствие занимаемой должности, знаний и умений и т.д. По окончанию собеседования выдает рекомендации к дальнейшему собеседованию с главным врачом клинической поликлиники № 9.

Анкетирование или тестирование в ходе собеседования не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

В случае если кандидат удовлетворяет требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется визирование трудоустройства. Для того чтобы работник официального был принят на определенную должность, учреждение заключает с ним трудовой договор.

В результате анализа процесса подбора и отбора персонала в МУЗ «Клиническая поликлиника № 9» были выявлены следующие недостатки:

­            специалисты отдела кадров не участвуют в первичном изучении документов кандидатов, вследствие чего большие затраты времени врачебного персонала на анализ и оценку поступивших в отдел кадров резюме кандидатов на вакантную должность;

­            довольно узкий перечень источников подбора, используемых в учреждении;

­            в отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование, не применяется работа с базой данных кандидатов, не производится проверка  подлинности документов об образовании, паспортных данных.