Покращення шляхів мотивації праці на підприємстві

Необхідно підкреслити, що проведення змін може служити серйозним  механізмом підтримки і розвитку системи управління ВАТ «Електрон». У руках компетентного керівника здійснення цих змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення його ефективності.

Розробка системи змін починається з діагностики персоналу  підприємства. У діагностику входить як індивідуальна оцінка індивідуально-професійних і робочих якостей ключових співробітників (ділова оцінка), так і оцінка того морально-психологічного клімату і системи ціннісних орієнтацій (т.зв. корпоративної культури), що присутні на підприємстві.

Оскільки, недоліком системи мотивації трудової діяльності ВАТ „Кам’янець-подільський завод електрон” є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Акціонерному товариству необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту. До основних принципів корпоративної культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

• дисципліна і старанність;
• впевненість в кращому майбутньому;
• сміливість й усвідомлений ризик;
• відповідальність й обов'язок;
• творчість та ініціатива;
• компетентність й високий професіоналізм;
• порядність, взаємоповага, взаємодопомога;
• працьовитість і самовдосконалення;
• відданість фірмі ("Мій завод - моя сім'я").

ВАТ „Кам’янець-подільський завод електрон” слід відродити власні найкращі традиції радянських часів. В тісному взаємозв'язку з моральним аспектом корпоративної культури необхідно сформувати знаково-символічну складову: знаки фірмового стилю підприємства, його символи, обряди. Наприклад, проводити урочисті церемонії проводів на почесний відпочинок ветеранів заводу, посвячення  молодих робітників, ушанування переможців внутрізаводського трудового суперництва, конкурси за професіями, ювілеї заводу та ювілеї провідних структурних підрозділів підприємства, щорічне урочисте святкування Дня машинобудівника тощо.

 Внутрішню гордість  за труд може принести оголошення  подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер — золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників — відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю".

Також потрібно вирішити проблему поліпшення умов праці. На етапі  переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших  потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечують несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці і його ефективності.

Потрібно застосувати на ВАТ  «Кам’янець-Подільський Електрон»  схвалення як досить могутній спосіб винагороди. Досить схвалити позитивну  поведінку,  і вона незабаром повториться. Існують наступні правила менеджерів: хваліть позитивну роботу людини одразу; говоріть, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив; після похвали не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, ідіть.

Винагорода вільним  часом мотивує співробітників не витрачати  робочий час даремно  і дозволяє працівнику більше часу присвячувати собі та родині, якщо він буде виконувати роботу раніш відведеного терміну. Такий метод застосовують для людей з вільним графіком роботи. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса збільшити обсяг роботи.

 Взаєморозуміння і прояв інтересу до працівника як спосіб моральної винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велике значення. Такий підхід вимагає  від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює й цікавить.

Такий спосіб  винагороди як просування по службовій драбині  та особистий ріст вимагає  серйозних  фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє таким компаніям, як "ІBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку США. Просування на вершину дає владу, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

Надання самостійності  в улюбленій роботі застосовують у випадку, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес  і контроль, почувають,  що іншу роботу  вони виконували б набагато професійніше,  з більшою віддачею і кращими результатами. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

Таким чином, мотивація праці – це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності для задоволення своїх матеріально-побутових потреб і запитів, яке досягається за рахунок її праці. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати.

Усі люди за своєю природою різні, а отже, неоднакові і їхні погляди щодо влади, визнання, успіху, відповідальності, просування по службі, фінансової винагороди. Люди із внутрішньою мотивацією працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї роботи. Люди із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають. Стимульованого ж рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності.

Щодо матеріального  стимулювання, то ВАТ „Кам’янець-подільський  завод Електрон” слід більше уваги звертати на вдосконалення формування основної заробітної плати для стимулювання праці робітників, що не виявляють інтересу до творчої діяльності. Слід пов'язати ФОП з обсягом реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від проміжних підсумків роботи цеху і всього заводу.

Як основні принципи стимулювання і методів задоволення  різних потреб працівників і керівників різних рівнів управління ВАТ «Електрон», та з метою вирішення визначених проблем доцільніше використовувати наступні принципи і методи:

1. Завжди проводити тренування для лідерів, перш ніж просунути людину на керівну посаду. Це дуже суттєво знизить плинність в компанії та підвищить мотивацію.
2. Використовувати 5-10% прибутку на навчання для персоналу.
3. Інвестувати час та зусилля у створення "вхідної програми" для новачків у компанії. Ця програма повинна тривати як мінімум 1 рік.
4. Провести курси перекваліфікації та реорієнтації для людей, які працюють у компанії вже протягом тривалого періоду. Уявіть, як багато змінилося за 10 років. Вочевидь, ваші люди потребують переорієнтації.
5. Знищити всі джерела, які підсилюють страх та ворожість всередині організації. Створити культуру взаємної підтримки та довіри.
6. Бути екологічними та розвивати цю цінність у своїй галузі.
7. Створити програму бонусів, яка дозволятиме людям повністю відкритися — тобто буде індивідуальною та враховуватиме сильні сторони кожного працівника.

Розробити програму, яка  спонукатиме людей до інновацій. Виплачувати бонуси за яскраві та корисні для компанії ідеї, висловлені співробітниками

Враховуючи негативну  динаміку доходу(виручки) від реалізації продукції, високий рівень собівартості продукції, варто здійснити ряд заходів для покращення даної ситуації.. Також занадто високими є витрати на управління, які хоч і зменшуються, але все одно становлять найбільшу питому вагу у загальних витратах.

Отже, можна зробити  висновок, що для покращення функціонування ВАТ “Кам’янець-Подільський завод “Електрон” варто залучити висококваліфікованих керівників, які за допомогою вірної мотивації зможуть подолати основні проблеми в діяльності підприємства і розпочати нову – прибуткову і рентабельну діяльність.

Висновки

ВАТ “Кам’янець-Подільський  завод “Електрон” створено 27 грудня 1999 року шляхом перетворення державного підприємства “Кам‘янець-Подільський завод “Електрон” у ВАТ “Кам‘янець-Подільський завод “Електрон” відповідно до Закону України “Про приватизацію державного майна”.

ВАТ “Кам’янець-Подільський  завод “Електрон”  має колективну форму власності та галузь народного господарства – промисловість. Структура підприємства – функціональна, персонал групується у відповідності до тих завдань, які він виконує (цехи, відділи, бюро).

У першому розділі  було розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для кожного підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. Можна зробити висновок, що до основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

Між результативністю праці  робітника і якістю виробництва  на підприємстві існує тісний взаємозв'язок: продуктивність праці персоналу є необхідною умовою результативності виробництва на підприємстві. Тому, розглядаючи результати роботи окремого працівника, правомірно пов'язувати їх зі змінами стану виробництва на конкретному підприємстві.

Стосовно другого розділу, проаналізувавши заробітну платню працівників можна зробити висновок, що у 2010 році порівняно з 2009. фонд оплати праці підприємства зростав здебільшого за рахунок збільшення фонду основної зарплати. Як бачимо, у 2009 році працівники підприємства не отримували заохочувальних та компенсаційних виплат. І хоча в 2010р. є компенсації та нарахування індексацій, фонд додаткової заробітної плати зменшився на 35,5 тис. грн..

Зробивши перерахунок  заробітної платні та мотивації можна  зробити висновок, що для підвищення мотивації праці персоналу на ВАТ “Кам’янець-Подільський завод “Електрон”, потрібно змінити систему оплати праці. Нараховувати заробітну платню доцільніше за відрядної форми оплати праці для бригади з використанням коефіцієнта трудової участі. Оскільки кожному робітникові бригади установлюється коефіцієнт, який характеризує ступінь його участі у виконанні загального завдання

Основними причинами  низької заробітної плати працівників  підприємства є: отримання протягом останніх трьох років чистих збитків, неповний робочий день.

В досліджуваному ВАТ  “Кам’янець-Подільський завод “Електрон” вдосконалено систему оцінки, оплати, мотивації праці з метою досягнення оптимального поєднання в трудовій діяльності особистих інтересів працівників з інтересами заводу. Внутрішньозаводська система оплати праці на основі більшості прогресивних форм та методик формування використовує багатогранний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію робітників, розвиток їх творчої ініціативи та підприємливості. Істотна відмінність нового підходу до преміювання працівників за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини винагородження від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини, а також від кінцевої рентабельності як структурних виробничих підрозділів та підприємства в цілому.

Задля покращення стану  мотивації на ВАТ «Електрон» потрібно удосконалити механізм трудової мотивації, який встановлює чіткі вимоги до працівників, які визначають їх функціональні обов'язки і форми відповідальності (фіксуються в "Талонах якості"), систему гарантій, яка  дозволяє працівнику при безумовному виконанні ним своїх службових обов'язків отримувати заслужену винагороду і систему матеріально-технічних і соціально-духовних факторів (відображається в локальних нормативно-правових актах: "Положення про порядок та умови виплати робітникам винагороди за результати діяльності за рік", "Положення про преміювання керівників, спеціалістів та службовців результати господарської діяльності" та ін.). Все це сприяє покращенню мотивації праці, підвищенню її ефективності, позитивно впливає на задоволення потреб працівників.

Для покращення функціонування ВАТ “Кам’янець-Подільський завод “Електрон” варто залучити висококваліфікованих керівників, які за допомогою вірної мотивації зможуть подолати основні проблеми в діяльності підприємства і розпочати нову – прибуткову і рентабельну діяльність.

 Реалізація досліджених  в роботі принципів системи  стимулювання праці є необхідною  передумовою переходу від суто  економічної моделі мотивів і  стимулів до методик, що використовують  позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.