Понятие, задачи и функции кадровой службы

 

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава завода более подробно. Данные представлены в таблице 7.

 

 

Таблица 7

 

Характеристика руководящего состава ОАО " ШМЗ "№ Должность Год рождения Образование Стаж работы на заводе

1 Генеральный директор 1937 высшее, инженер-электрик 33 года

2 Зам. ген. директора - технический директор 1949 высшее, инженер-механик 26 лет

3 Первый зам. ген. директора по мат.-тех. снабжению 1937 Высшее инженер- физик 40 лет

4 Зам. ген. директора по финансам 1946 высшее, инженер-экономист 21 год

5 Зам. ген. директора по маркетингу 1946 высшее, инженер-металлург 33 года

6 Главный бухгалтер 1955 высшее, экономист 25 лет

 

 

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

 

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

 

Образовательный уровень работников представлен на рисунке 1.

 

 

 

Рис. 1 Доля образованных работников структуре персонала в 2005 г.

 

Коэффициент выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2003 г. составил 9,6%, а в 2004г. - 9,5%, в 2005 9,1%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но немного выше (на 5%) обычной величины. Рассчитаем показатели, характеризующие кадровый потенциал. Полученные данные сведем в таблице 8.

 

Таблица 8

 

Анализ показателей кадрового потенциала ОАО «ШМЗ».№ Показатели 2003 2004 2005

1 Среднесписочная численность (чел.) 2115 2024 2058

2 Принято в течение года (чел.) 136 236 256

3 Уволено в течение года (чел.) 202 192  189

4 Оборот кадров по выбытию (%). 9,6 9,5 9,1

5 Оборот кадров по приему (%). 6,4 11,7 12,4

6 Восполнение кадров (%). -32.7  +22,9 + 35,4

7 Текучесть кадров (%). 9,6 9,5 9,1

 

 

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2004 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2003г. число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2004г. и 2005г. наблюдается обратная ситуация, хотя данная положительная тенденция ещё не позволяет достичь уровня 2003г.

 

 

5.Совершенствование работы  кадровой службы ОАО «ШМЗ»

 

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

 

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы ОАО «ШМЗ» (приложение 2).

 

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

 

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

 

Прежде всего объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

 

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

 

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.

 

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация заводоуправления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один-два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

 

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения' кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.[4]

 

Процедура отбора персонала в ОАО «ШМЗ» будет состоять из 8 этапов:

 

Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям

 

Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подготовка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики

 

Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами

 

Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами

 

Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора

 

Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов

 

Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие решения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)

 

Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации

 

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.

 

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам П. Хейне - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в таблице 9.

 

Таблица 9.

 

Состав функциональных блоков по управлению персоналом.Функциональный блок Содержание задач в функциональном блоке

1 2

Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение персоналом 

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.

 

Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.

 

Отбор персонала, его деловая оценка.

Развитие персонала 

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

 

Организация и проведение обучения.

Мотивация результатов труда и поведения персонала 

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.

 

Управление конфликтами.

 

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.

 

Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом 

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

 

Учет и статистика персонала.

 

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

 

Разработка кадровой политики.

 

 

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации[5].

 

Как мы видим из анализа управления персоналом мы видим, что на предприятии происходит сокращение персонала практически во всех отделах. Даже не смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников завода происходит старение персонала. Анализ текучести кадров показывает, что происходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отдела кадров на предприятии. Как мы видим из исходной организационной структуры ОАО «ШМЗ» отдел кадров находится в подчинении начальника службы безопасности. Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру (приложение 1). Следует предпринять следующие шаги:

 

Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службы безопасности.

 

Ввести должность «Заместителя Ген. Директора по кадровой политике».

 

Подчинить непосредственно ему отдел кадров.

 

Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем заместителя генерального директора по кадрам.

 

Работа отдела кадров может вестись в соответствии с функциональными блоками показанными в таблице 9. Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:

 

1.организация работы по  выработке кадровой политики  и осуществление в соответствии  с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих  кадров, руководителей и специалистов;

 

2.участие в формировании  стабильного коллектива;

 

3.создание кадрового резерва  и работа с ним;

 

4.организация учета кадров.

 

Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции: кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами, изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников, проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности, оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава организации, ведение трудовых книжек, подготовка документов для назначения пенсий, изучение движения кадров, причин текучести кадров, трудоустройство высвобождающихся работников, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведение отчетности по вопросам кадров и др. Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения в организационной структуре ОАО решат существующие проблемы в управлении персоналом. Кадровые изменения в организационной структуре представлены в приложении4.

 

Приемлемой моделью для ОАО «ШМЗ» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (приложение 3). в основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.

 

Применение этой модели позволит:

 

1. Создать современную  структуру отдела кадров, адекватно  и оперативно реагирующую на  изменения во внешней среде.

 

2. Реализовать систему  стратегического управления, способствующую  эффективной деятельности отдела  и всех его в долгосрочной  перспективе.

 

3. Освободить руководство  отдела от повседневной рутинной  работы, связанной с оперативным  управлением научно-производственным  комплексом.