Понятие и сущность оперативного управления

    На сложность проведения календарно-плановых расчетов производства оказывает влияние ряд факторов:

   Характер выпускаемой предприятием продукции. Оперативно-календарное планирование сложных изделий более трудоемко, чем простых, так как требует согласования работ по изготовлению отдельных полуфабрикатов, входящих в готовый продукт, и увязке этих сложных графиков с графиками других заказов, находящихся в производстве.

   Многообразие технологических схем прохождения заказов в производстве на конкретном предприятии. Наличие на предприятии большого количества технологических цепочек по изготовлению продукции позволяет предприятию выпускать широкую номенклатуру и ассортимент продукции и таким образом способствует увеличению конкурентоспособности предприятия, но вместе с тем значительно усложняет календарно-плановые расчеты производства.

    Количество заказов, одновременно находящихся в производстве. В современных условиях значительное снижение тиражей изделий и применение современных технологий и высокопроизводительного оборудования привело к необходимости увеличения выпуска продукции предприятиями по числу наименований (для обеспечения загрузки производственных мощностей) и в значительной мере усложнило календарно-плановые расчеты.

   Специализация цехов предприятия. В условиях предметной специализации цехов, участков и рабочих мест оперативно-календарные расчеты упрощаются.

   Масштаб производства. В условиях крупных предприятий в задачу оперативно-календарного планирования входит увязка и согласование работ большого количества цехов и графиков движения заказов в производстве, что усложняет формирование обоснованных и взаимоувязанных календарных планов и графиков.

   Календарно-плановые расчеты в подсистеме оперативно-календарного планирования составляются на период от одного дня до календарного месяца.

   Календарно-плановые расчеты производства на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования

   На этапе общезаводского (межцехового) оперативно-календарного планирования составляется сводный оперативный или тематический план предприятия, который формируется путем увязки производственной программы с плановой производительностью ведущего оборудования цехов и участков. Содержанием оперативного плана предприятия являются: номера заказов: сведения о заказчике; основная характеристика изделия (объем, тираж, красочность и т.п.); состояние заказа на момент его приемки в производство (оригинал-макет, готовые пленки и т.п.); стоимость заказа; сроки изготовления.

   Максимальный период, на который составляется такой план, - календарный месяц.

   Исходными данными для разработки месячных оперативных планов предприятия являются:

• планируемые на данный период производительности цехов и отдельных участков;
• сроки изготовления изделий, установленные в договорах с заказчиками;
• данные документации технологической и планово-экономической подготовки изделий к производству - технологические карты заказа с установленными в них нормами расхода трудовых ресурсов;
• позаказные калькуляции.

    Оперативно-календарное планирование на верхнем уровне иерархии системы оперативного управления производством на малых предприятиях может быть ограничено составлением сводного оперативного плана предприятия. А на средних и крупных предприятиях со сложной производственной и организационной структурой в ходе оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне кроме оперативного плана предприятия производится расчет календарно-плановых нормативов производства и составляются графики прохождения заказов по стадиям производства и месячные оперативные планы-задания цехам.

    При позаказной системе оперативно-календарного планирования основой для разработки оперативного плана производства являются такие календарно-плановые нормативы, как длительность производственного цикла изготовления отдельных заказов и опережения запуска изделий в производство по цехам. Величина опережения показывает, насколько раньше должно начаться изготовление заказа на предыдущей стадии производства по сравнению с последующей.

    Расчеты по определению календарно-плановых нормативов производства производятся на межцеховом уровне ОКП при составлении графиков движения заказов в производстве, сформированных с учетом производственных возможностей структурных подразделений предприятия.

   Графики прохождения изделий в производстве направлены на рациональную организацию производственного процесса во времени и пространстве. Они могут быть рассчитаны с использованием цепного метода календарного планирования от последней операции производственного процесса к первой (при условии выпуска изделия к определенному сроку, оговоренному в договоре с заказчиком). По графику определяется планируемая длительность цикла изготовления заказа и величины опережений.

    Исходными данными для составления графика движения заказа в производстве являются пооперационные трудоемкости выполнения заказа и маршрут его движения в производстве, установленные в ходе подготовки изделия к производству, а также сведения о производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

    Графики движения изделий в производстве могут быть представлены для каждого заказа в виде перечня операций и календарных сроков их окончания либо графически.

   После предварительных расчетов календарных сроков движения отельных заказов в производстве на основе пооперационных трудоемкостей их изготовления необходимо увязать графики между собой с учетом производительности оборудования на «узких» рабочих местах. Согласование работ по выполнению всего множества заказов, планируемых к изготовлению на очередной месяц, на основе учета наличия ограниченных производственных ресурсов в подразделениях предприятия производится методами объемно-календарного планирования и позволяет получить скорректированные графики прохождения заказов в производстве. Именно по таким графикам можно определить планируемую длительность цикла изготовления заказа и величины опережений, которые необходимы для формирования месячных оперативных планов структурных подразделений предприятия.

   В условиях деятельности малых предприятий сроки прохождения заказа по операциям производственного процесса чаще всего отражены в карте заказа. На крупных и средних предприятиях график прохождения заказа в производстве существует в форме самостоятельного документа межцехового уровня оперативно-календарного планирования.

   Месячные оперативные планы структурных подразделений предприятия, разрабатываемые на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования, по своему содержанию являются графиками выпуска полуфабрикатов и готовой продукции. Порядок расположения заказов в таких оперативных планах соответствует очередности их изготовления в данном цехе. Разработка месячных планов структурных подразделений предприятия ведется цепным методом, обратно ходу технологического процесса.

   Исходными данными для составления таких планов являются:

• месячный оперативный план предприятия;
• величины опережений запуска заказов в данный цех, установленные графиками прохождения заказов в производстве, рассчитанными с учетом производственных возможностей подразделения предприятия;
• данные документации технологической и планово-экономической подготовки изделий к производству - технологические карты заказа с установленными в них нормами расхода трудовых ресурсов;
• планируемые производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

   В реальных условиях деятельности предприятий, особенно в случае большого месячного портфеля заказов и изготовления продукции при использовании старого, изношенного оборудования, экономически целесообразно просчитать два варианта оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Первый вариант плана мог бы носить оптимистический характер. Исходные данные для такого варианта плана совпадают с перечнем представленных выше данных, используемых при составлении месячных планов. Второй вариант плана мог бы представлять собой пессимистическую оценку. При расчете такого варианта необходимо учитывать статистику потери работоспособности оборудования и простои его по организационно-техническим и случайным причинам.

   При проведении объемных расчетов производства в ходе формирования месячных оперативных планов предприятия и его структурных подразделений увязка месячной производственной программы с производительностью оборудования производится лишь на «узких» рабочих местах.

   Формирование месячных оперативных планов структурных подразделений предприятия помимо оптимального использования производственных ресурсов направлено и на обеспечение принципа пропорциональности загрузки различных подразделений предприятия и пропорциональности загрузки рабочих в соответствии с их квалификацией.

   В настоящее время многие предприятия на начало планируемого месяца не имеют месячного портфеля заказов. В этом случае оперативный план необходимо составлять на более короткие временные интервалы - декаду или неделю. Содержание объемных расчетов по увязке производственной программы и производственных возможностей предприятия то же самое, что и при формировании месячных оперативных планов. Отличие состоит лишь в том, что загрузка в машиночасах на неделю или декаду сопоставляется со значением действительного фонда времени работы оборудования на соответствующий отрезок времени.

   В ходе оперативно-календарного планирования производится и строгая координация работы цехов основного и вспомогательного производства. Как отмечалось выше, календарные планы и графики формируются с учетом времени проведения технического обслуживания и ремонта оборудования. В условиях полной загрузки предприятий графики ремонта и технического обслуживания подстраиваются под календарные графики загрузки оборудования, используя перерывы в работе, возникающие из-за несогласованности продолжительностей смежных операций производственного процесса.

2. Стратегическое управление

2.1 Сущность и структура  стратегического управления

    Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: 

• определение миссии предприятия (фирмы);
• формулирование целей и задач функционирования предприятия; 
• анализ и оценку внешней среды;
• анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегий.

    Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

   Определение миссии предприятия

   Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров [5; 7]

    Формулирование целей и задач функционирования предприятия

    Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

* доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

*эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

* положение на рынке  (доля рынка, объем продаж, относительная  доля рынка, доля отдельных  продуктов и т.д.);

* ресурсы фирмы, включая  финансовые, материальные, трудовые (структура  и величина основного и оборотного- капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

* производственная мощность  предприятия;

* продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина  затрат на НИОКР, сроки разработки  и освоения и т.п.);

* организационные изменения  в фирме (касающиеся штатного  расписания, производственной структуры,  функциональных обязанностей работников  и т.д.);

* качество работы с  покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий  и рекламаций и т.д.);

* социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

* потребности сотрудников  (оплата труда, условия труда  и отдыха, социальное развитие  коллектива);

* развитие фирмы (темпы  роста хозяйственной деятельности).

    К целям предъявляются следующие требования: