Понятие и сущность оперативного управления

    а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

    б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

    в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

   г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

   д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

   е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

   ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

   з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы.    Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.

   и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

   Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни. [4,стр. 219]

   С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечныхx целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

   Анализ и оценка внешней среды

   Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

   Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

   Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

   Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

   Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

   Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы; метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

3. Процесс выбора стратегии,  характеристика его этапов

    Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

    Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии являются следующие:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии ее роста. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие предприятия в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегию диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного или интегрированного роста.

    Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии такой стратегии, они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытка усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.[1;3]

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы:

 

    Цели предприятия придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме в целях отражения того, к чему стремится предприятие. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста предприятия, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале предприятия.

    Интересы и отношение высшего руководства играют большую роль в выборе стратегии развития предприятия. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии и антипатии со стороны руководителей тоже могут оказывать сильное влияние на выбор стратегии. Финансовые ресурсы предприятия также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении предприятия, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития предприятия. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

    Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что предприятие не только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения предприятия, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и так далее.

   Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что и возможности и угрозы для предприятия, и планируемые изменения всегда имеют определенное временное ограничение. При этом важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Предприятие может не в любой момент и не в любые календарные сроки осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

     Оценка выбранной стратегии проводится, в основном, в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратеги. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется, на сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и так далее.

2. Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям  фирмы. В данном случае оценивается,  насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями,  соответствует ли возможностям  персонала, может ли быть успешно  реализована при существующей  структуре и так далее.

3. Приемлемость риска,  заложенного в стратегии. Оценка  оправданности риска проводится  по трем направлениям: реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии; к каким негативным  последствиям для фирмы может  привести провал стратегии; оправдывает  ли возможный положительный результат  риск потерь от провалов реализации  стратегии.

    Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может создать в силу плохой реализации хорошей стратегии трудности для организации, но и дать шанс на успех при хорошем осуществлении стратегии, даже если были допущены ошибки при ее выработке. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков ли в силу появления в среде непредвиденных изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что при выполнении контрольной  работы задача состояла в том, чтобы  дать ясное представление о сущности стратегического и оперативного управления, их задачах и различиях. А также что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. "Стратегическое  управление": Учебник.- М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2009.- 328 с.

2. А. В. Райченко " Общий менеджмент" . Москва, 2010г.

3."Менеджмент" под редакцией  М.М. Максимова, М.А. Комарова "Менеджмент". Москва. 2011 год.

4. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент". Москва. 2011 год.

5. "Основы менеджмента"  по редакцией Д.Д. Вачугова. Москва. 2009 год.

6. Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент:

Курс лекций.- М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009.- 288 с.- (Высшее образование).

7. Р.А. Фатхутдинов "Производственный менеджмен". Москва. 2010год.