Понятие миссии организации. Формирование миссии (ОАО «ЛУКОЙЛ»)

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации. В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная  система показателей (ССП) - система  управления, позволяющая Руководителям  переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Balanced Scorecard переводит миссию  и общую стратегию компании  в систему четко поставленных  целей и задач, а также показателей  определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

         Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради  достижения которых формируется, функционирует и развивается организация.

  Каждая компания, вне  зависимости от ее размеров, должна  иметь определенные цели, отличные  от получения прибыли, цели, которые  оправдывают ее существование. Она  должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный”, а на благо общества.

         Миссия организации является  важнейшей составляющей стратегического  плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы.

         В широком понимании миссия  – сформулированная философия, предназначение  и смысл существования организации. Философия определяет ценности  и принципы поведения коллектива  в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

         В узком понимании миссия –  это сформулированная причина  создания и деятельности организации. Иначе, миссия рассматривается как  утверждение, раскрывающее смысл  существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

         Миссия не должна зависеть  от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так  как в целом она выражает  устремленность в будущее, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято  указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

         «ЛУКОЙЛ» сегодня – одна из  немногих российских компаний, у которой менеджмент ориентирован на долгосрочный рост капитализации, и продуманная дивидендная политика является инструментом достижения данной цели.

         Формулировка миссии ОАО «ЛУКОЙЛ», как предоставление людям более дешевой продукции газа и нефти. В ней четко выражена область деятельности компании – нефть, газ, потребители продукции – люди, а так же ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Стратегия ОАО «ЛУКОЙЛ» нацелена на завоевание новых иностранных рынков.

         Другой подход к формулировки  миссии как философии компании  – это, где в центре внимания  находится качество – понятие, которое раскрывается с самых  разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

         В области разведки и добычи  нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ  является значительный рост добычи  нефти при одновременном снижении  издержек.

         Сформулируем еще раз, но более  полно, что такое миссия: миссия  не имеет сроков реализации  и количественных оценок, задает  основные стратегические направления  развития хозяйствующего субъекта, определяет философию поведения  коллектива и отношений с элементами внешней среды, осуществляет выбор концепции управления маркетингом как философия ведения деловой активности.

         Качественной оценкой успешности  миссии может служить степень  благожелательности или лояльности  внутренних и внешних контактных аудиторий, а также поставщиков ресурсов, посредников и клиентурных рынков к продукции  и услугам, всему хозяйствующему субъекту и его сотрудникам, включая руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ» [Электронный ресурс] – Режим доступа: –http://www.sznp.lukoil.com
2. Информационный сайт по стратегическому менеджменту [Электронный ресурс] – Режим доступа: – http://www.stplan.ru
3. Информационный сайт по менеджменту [Электронный ресурс] – Режим доступа: – http://infomanagement.ru/
4. Ежедневная деловая газета "Ведомости" [Электронный ресурс] – Режим доступа: – http://www.vedomosti.ru/
5. Кантор Е.Л. «Экономика предприятия». – СПб: Питер, 2005
6. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект , 2008. - 224 с.
7. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.П. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск, 2007. – 288с.
9. http://www.lukoil.ru