Понятие мотивации

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент - это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

2.6 Контроль на международном уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее.

Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля

  Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ.

В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора Арвида Фатака, «детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур».

Менеджерам, которые осуществляли контроль в бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

1) периодически проводите  совещания в штаб-квартире фирмы  с соответствующим персоналом  зарубежных отделений и филиалов;

2) осуществляйте визиты  руководства центрального офиса  корпорации в зарубежные филиалы  и дочерние компании;

3) назначайте на работу  в зарубежные филиалы менеджеров  из центральной штаб-квартиры;

4) требуйте предоставления  отчетов из зарубежных отделений  в штаб-квартиру фирмы с детальным  описанием результатов деятельности  по отдельным направлениям работ;

5) осуществляйте различные  виды бюджетно-финансового контроля.

Заключение

Проделанная работа позволят нам сделать вывод о том, как важно руководителю уметь дать задачу своему коллективу, грамотно поставить цель фирмы, заставить персонал слаженно работать вместе, определять достигла ли организация своих целей и когда необходимо начинать процесс адаптации.

Все это достигается с помощью контроля и мотивации. Контроль это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке, а мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности и высокому уровню труда в организации.

Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации

Список литературы

1. Афоничкина А. И. "Менеджмент организации"/ А. И. Афоничкина - Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 522 с.
2. Глухов, В. В. «Менеджмент: для экономических специальностей» /     В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
3. Игнатьева А.В. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Игнатьева – Москва: Юнити дана 2008. – 320 с.
4. Максименко С.Д. «Общая психология» Москва.: Рефл-бук, 1999.
5. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин «Основы менеджмента» Москва: Издательство "Дело", 1997. - 704 с.
6. Ясников Г.Е. «Менеджмент: пособие» / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2007. – 305 с.