Понятие мотивации и ее роль в управлении

Первые четыре группы потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

 

 

В мотивации поведения  человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более  высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение  работника лишь после того, как  удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается  тогда, когда степень насыщения  потребности соответствует его  ожиданиям. В противном случае наступает  чувство неудовлетворенности, которое  блокирует актуализацию более высоких  потребностей.

Практическая  значимость теории А. Маслоу

Из иерархического характера мотивационного воздействия  потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы.

В первую очередь  он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда  и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности  удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение  социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии  и т.п. Без учета такой зависимости  руководитель не добьется успеха.

Широкий резонанс среди  ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов               Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы.

Служащим задавались два вопроса:  
1. “Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?” 
2. “Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?”.

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвалфакторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую – мотиваторами.

Термин “гигиена” употребляется здесь в его медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается. Такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся.

К гигиеническим  факторам относятся:

• отношения с коллегами, начальством и подчиненными;
• нравственный климат в организации;
• вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);
• способности руководителя;
• физические условия труда;
• стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

К мотиваторам относятся:

• достижение целей,
• признание,
• интересное содержание труда,
• самостоятельность (свой участок работы) и ответственность,
• профессионально-должностной рост,
• возможности личностной самореализации.

Конечно, грани между  отдельными гигиеническими факторами  и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность  трудом, достаточно наличия гигиенических  факторов в обычном объеме, повышение  же производительности труда достигается  с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических  факторов ведет к неудовлетворенности  трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях  наличие гигиенических факторов  воспринимается как естественное  и не оказывает мотивационного  воздействия.

4. Максимально позитивное  мотивационное воздействие достигается  с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Значение  теории Ф. Херцберга

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи.

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная  теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали – факторы гигиены и по вертикали – мотиваторы.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Процессуальные  теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Адамса;
• теория Портера – Лоулера.

Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеятся на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму представлена на рис. 4.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Модель мотивации по Вруму

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей ожидают, например, что окончание  института позволит им улучшить работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность таких факторов как: затраты труда  – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением).

Ожидания результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий показывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р) x (Р-В) x валентность

Менеджерам, стремящимся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для  этого различные возможности. Поскольку  разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить точное соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры  должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат усилия. Работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают  к проведению таких экспериментальных  исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

Теория справедливости Адамса

Теория утверждает, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек  считает, что его коллега получил  за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое  напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять  напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстанавливать  чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что  пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность  труда. Если разница в вознаграждениях  обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое  же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы  выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это  еще и заставляет людей  подозревать  несправедливость там, где ее на самом  деле нет. Кроме того, если сохранять  размеры заработков сотрудников  втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие  роста заработной платы, связанное  с продвижением по службе.

Теория Портера  – Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.  В их модели, показанной на рис. 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера  – Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем  для данного сотрудника и организации  в целом. Штриховая линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с  теорией справедливости люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человек будущих ситуаций.