Поняття конфлікту

Структурні методи. Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Один із кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політику, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації [26, с.80-81].

Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільні наради. Дослідження показали, що організацій, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього [16, с.87].

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва [24, с.200].

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

1.Відхилення. Цей стиль характеризується  тим, що людина намагається піти  від конфлікту. Один зі способів  вирішення конфлікту - це не попадати  в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями.

2. Згладжування. Цей стиль характеризується  поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому  що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжуватель" намагається не  випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про  проблему, що лежить в основі  конфлікту. Можна погасити прагнення  до конфлікту в іншої людини  повторюючи: "Це не має великого  значення". У результаті може  наступити мир і гармонія але  проблема залишиться. Більше не  існує можливості для прояву  емоцій, але вони живуть усередині  і накопичуються. Стає очевидним  загальне занепокоєння, росте імовірність  того, що в кінцевому рахунку  відбудеться вибух.

3.Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.

4.Компроміс. Цей стиль характеризується  прийняттям точки зору іншої  сторони, але лише до деякої  міри. Здатність до компромісу  високо цінується в управлінських  ситуаціях, тому що це зводить  до мінімуму недоброзичливість  і часто дає можливість швидко  розв'язати конфлікт до задоволення  обох сторін. Однак, використання  компромісу на ранній стадії  конфлікту, що виникли по важливому  рішенню може перешкодити діагнозу  проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмовлення від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

5.Вирішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках  і готовність ознайомитися з  іншими точками зору, щоб зрозуміти  причини конфлікту і знайти  курс дій, прийнятний для всіх  сторін. Той, хто користається таким  стилем не намагається домогтися  своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий  варіант вирішення конфліктної  ситуації. Розбіжність у поглядах  розглядається як неминучий результат  того, що в розумних людей є  свої представлення про те, що  правильно, а що ні. Емоції можна  усунути лише шляхом прямих  діалогів з особою, погляди якої  відмінні від ваших поглядів. Глибокий аналіз і вирішення  конфлікту можливі, тільки для  цього потрібна зрілість і  мистецтво роботи з людьми. Така  конструктивність у вирішенні  конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху  особистості і компанії в цілому.

3. ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ НА ПРИКЛАДІ ГОТЕЛЮ "КОЗАЦЬКИЙ"

3.1 Виникнення та методи  вирішення конфліктних ситуацій в готелі "Козацький"

Управління будь-яким підприємством та особливо його функціонування незмінно супроводжуються різного роду конфліктами. Незважаючи на існування різних підходів та поглядів щодо визначення значення, місця конфліктів, методів їхнього вирішення тощо, сучасні дослідження показують, що головною є не дискусія з приводу того позитивним чи негативним явищем є конфлікт, чи які заходи потрібно здійснити аби унеможливити виникнення конфліктів, а доцільність у формуванні ефективної системи управління конфліктами. Адже, як свідчить практика управління конфліктами, часто взагалі відсутнє як таке, а здебільшого є елементом управління іншими процесами чи організацією загалом або є несистемним процесом [29, с.199].

Важливість виокремлювати власне управління конфліктам обумовлюється абсолютною відмінністю процесу та стану конфлікту від усіх інших процесів та станів в організації, а також абсолютно іншими підходами та цілями цього управління.

Як відомо, конфлікти впливають на результативність організації, змінюючи її різні показники, зокрема обсяг виробництва, обсяг збуту, дохід тощо. Безумовно ця зміна показників може бути як позитивною, так і негативною, але чітко відомо, що вона існує, тому у будь-якому разі ефективне управління конфліктами здатне оптимізувати вплив конфліктів на результативність.

Тобто формування ефективної системи управління конфліктами поклкане сприяти розвитку підприємства, роблячи ефективнцішою систему управління підприємством загалом, що своєю чергою посилюватиме його конкуренті переваги. Крім того, формуючи ефективну систему управління конфліктами, є можливість впливати на конкурентоспроможність підприємства, що залежить від кількісних та якісних показників діяльності підприємства, які, як зазначалось, можуть бути змінені під дією конфліктів.

Незважаючи на доцільність існування системи управління конфліктами на практиці через деякі об’єктивні та суб’єктивні причини така система не повністю сформована та реалізована.

Відмінність теорії та практики управління конфліктами потребує ретельного дослідження цього управління на конкретному підприємстві. Таким обрано готель «Козацький».

Дослідження було виконано у вигляді анонімного анкетування керівників відділів, департаментів, інших структурних підрозділів, їхніх заступників та керівників вищої управлінської ланки тощо. Виконане анкетування мало на меті декілька цілей. Передусім потрібно було з’ясувати розуміння керівниками поняття та значення конфлікту, джерел його виникнення та особливостей його прояву на підприємстві. Важливим також було виявити стан та особливості процесу управління конфліктами на підприємстві.

Перше, на що варто звернути увагу, є однотипність розуміння респодентами поняття конфлікту. 92 % опитаних так чи інакше, проте вважають конфліктом відсутність згоди, протиборство, загострення відносин між певними суб’єктами, тобто поєднують конфлікт із уособленими сторонами конфлікту. Лише 8 % респондентів схиляються до думки, що конфлікт не обов’язково повинен мати уособлені сторони, адже може існувати конфлікт цілей, технологій, структурних елементів організації, хоча сумнівно також, що ці респонденти власне це мали на увазі, даючи таку відповідь.

Поряд з вищезазначеним варто відзначити такий факт: керівники намагаються не помічати конфліктів або принаймні не розцінювати ситуації як конфліктні. Це підтверджується тим, що 87% опитаних вважають конфлікт поодиноким явищем та процесом. Не заглиблюючись у теорію управління конфліктами та краще проаналізувавши діяльність будь-якого підприємства чи організації, можна знайти підтвердження тому, що конфлікт є систематичним процесом та в широкому розумінні станом, в якому постійно перебуває господарська одиниця. Неможливо знайти сучасне підприємство, яке було б ідеальним за стилями, структурою управління, мало б безконфліктний колектив працівників та ідеальні відносини із зовнішнім середовищем.

Конфлікт не є статичним станом та процесом, а постійно перебуває в динаміці, змінюючись протягом свого розвитку. Розуміння цього допомагає в процесі управління конфліктами, яке також повинно бути динамічним. Тільки 50 % опитаних керівників так розуміють конфлікт, проблематичним є те, що 10% респондентів вважають конфлікт винятково пасивним станом та процесом [16].

У тому випадку, якщо причиною виникнення конфлікту є поведінка працівників підприємства, їх умовно можна поділити на керівників та підлеглих. Здебільшого керівники не визнаютьтого, що їхні рішення чи поведінка можуть бути причиною конфлікту, однак у випадку керівників досліджуваних підприємств всі 100 % опитаних визнають певну причетність керівної системи до виникнення конфліктів.

Серед інших причин виникнення конфліктів 26,5 % опитаних знову таки вважають розбіжності у поглядах працівників. Лише 7 % вважають причиною конфліктів мінливість внутрішнього та зовнішнього середовищ. Всі інші причини (розподіл ресурсів (8,5 % опитаних); стилі управління (16,2 %); взаємозалежність задач і неправильно поставлені задачі (12 %); нерозуміння підлеглими цілей організації і дій керівництва (7,7 %); розподіл прав та повноважень (14,5 %); неефективна структура управління (7,6 %)) умовно можна об’єднати в одну групу причин, пов’язаних із діями керівної ланки підприємства. І хоча 66,5 % опитаних визнають, що зазначені причини можуть насправді провокувати конфлікти, є сумніви стосовно того, що керівники визнаватимуть ці причини як одні із основних. Чому? Зазначені причини є системними і повністю залежать від управлінської ланки: керівники займаються розподілом ресурсів, створюють структуру управління, розподіляють права та повноваження тощо. Усунення такого типу причин передбачатиме певні зміни в діяльності самих керівників та визнання неефективності їхньої діяльності, а це не є простим рішенням. На цюдумку також наштовхують відповіді керівників стосовно управління конфліктами в організації.

Тільки 35 % опитаних схиляються до того, що конфліктами варто управляти, решта керівників воліють їх вирішувати та долати. Тільки 29 % респондентів намагаються управляти конфліктами та отримувати з цього вигоду. Інші 61 % є прихильниками швидкості вирішення конфліктів, причому для 14 % не важливою буде ціна такого вирішення. Це все є наслідком вузького розуміння конфлікту, поєднання конфліктів винятково з людським фактором та його психологічною ознакою, а також поверхневим підходом до питань конфліктів в організації.

Вражає ще один факт: сформулювавши по-різному по суті одне і те саме питання стосовно принципів управління конфліктами, були отримані різні відповіді. І головне, що справа не полягає в неуважності, а насправді опитані керівники так думають. Зокрема на питання про суть управління конфліктами 41,31% опитаних вважають, що це управління є постійним процесом, а от на питання про принципи управління тільки 10% респондентів відповіли, що на підприємстві існує постійна система управління конфліктами.

Той же ж нонсенс можна прослідкувати і на прикладі відповідей на іншу пару питань: 46% опитаних вважають, що управління конфліктами триває постійно, якщо йдеться про припинення управління конфліктами, хоча до того ж тільки 10 % визнають наявність постійної системи управління конфліктами.

Отже, якщо брати до уваги відповіді на три різні питання, які були по суті ідентичними, можна точніше визначити, що лише 10 % керівників вважають (за найменшим значенням), що конфліктами потрібно управляти завжди, навіть в період їхньої “видимої відсутності”.