Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации

1.           Затраты на производство.

2.           Качество производства.

3.           Качество производственных поставок.

4.           Соотсветсвие производства- спросу.

 При системном подходе  производственных затрат как  для стратегических так и для  тактических целей обычно используют  показатели:

 ·        потери труда и материалов;

 ·        фондоотдача; 

 ·        оборачиваемость товарных запасов; 

 ·        себестоимость единицы продукции. 

 Качество как правило, оценивают:

 ·                    по процентному соотношению дефектов  конечного продукта и/или по  отклонению от стандарта производства;

 ·                    по проценту брака; 

 ·                    затраты на повышение качества  и т.д. 

 Качество поставок  оценивают по:

 ·                    по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

 ·                    показателями задержек и срыва  поставок;

 ·                    показателями финансовых потерь  за нарушение сроков и условий  поставки.

 Гибкость производства  по спросу может оценивается:

 ·                    по широте ассортимента конкретных  продуктов; 

 ·                    в абсолютных и в относительных  показателях обновления ассортимента;

 ·                    по скорости обновления продукта  и т.д. 

  Основные позиции.  Особую суть операционной стратегии  несут её основные позиции.  Приведу 5 примеров таких позиций. 

1.                Основные стратегические производственные  решения, которые необходимо принять  по заданной стратегической перспективе. 

2.                Формулировка и обоснование возможных  решений стратегических задач  производства.

3.                Доработка принятых основных  стратегических целей по производству  до уровня конкретных стратегических  указаний из адекватного набора  конкретных действий.

4.                Разработка по каждому указанию  адекватного набора конкретных  действий.

5.                Системное сведение мероприятий  и действий по каждой позиции  в целостную операционную стратегию,  как органическую программу соответствующих  конкретных действий.

 Если взглянуть на  операционную стратегию с исторической  точки зрения, то стоит вспомнить,  что после 2-й Моровой войны  компании США переживали период  резкого всплеска потребительского  спроса, сдерживаемого во время  войны. 

 В результате, чтобы  удовлетворить выросшие потребности  населения, американские производители  сосредоточились на выпуске больших  объёмов продукции. В это же время японские примышленные компании направили свои усилия на повышения качества выпускаемых товаров.

 Таким образом, для  обеспечения своей конкурентоспособности  компании разных стран руководствовались  совсем разными приоритетами.

 Путь к успеху любой  операционной стратегии состоит  в том, чтобы максимально точно  определить все возможные варианты  приоритетов; понять, какие могут  быть последствия выбора каждого  из них, а также то, на какие  компромиссы придется идти в  случае принятия того или иного  варианта.

 В любой отрасли  производства, как правило, существует  сегмент рынка, объём продаж  на котором зависит исключительно  от того, насколько низкими будут  затраты компании, выпускающая продукцию. 

 Чтобы успешно конкурировать  в такой рыночной нише, предприятие  должно быть производителем с  низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

2. Сущность и роль мотивации в процессе менеджмента, основные мотивационные теории.

В литературе имеется множество  определений мотивации, раскрывающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем понимании  — это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости  от поведения человека — это процесс  сознательного выбора им того или  иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних  и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов); в управлении — это функция руководства, которая  состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в  долговременном воздействии на работника  в целях изменения по заданным параметрам структуры его цен­ностных  ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового  потенциала .

 

Как основная функция менеджмента  мотивация связана с процессом  побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения  для достижения личных целей и  целей организации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — их интересы — мотивы деятельности — действия.

 

Задачи, которые может  решать руководство с помощью  мотивации:

 

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в  целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

 

• демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким  результатам труда сотрудников;

 

• популяризация получивших признание результатов труда  сотрудников;

 

• применение различных  форм признания заслуг;

 

• улучшение морального состояния работников через соответствующую  форму признания;

 

• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

 

Умелое использование  мотивации помогает руководителям  разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных  на основе отчетливого представления  об особенностях их поведения.

 

2.1 Содержательные теории мотивации.

 1)Иерархия потребностей А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 3.1

 Менеджер, который знает  уровень потребностей своего  подчинённого, может предвидеть, какой  тип потребностей будет доминировать  у него в будущем, и, следовательно,  может выбрать наиболее эффективный  «мотиватор».

 Рассмотрим все пять  уровней иерархии потребностей  Маслоу.

1. Физиологические потребности.

 Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.  Применительно к рабочей среде,  это потребности в заработной  плате, отпуске, пенсионном обеспечении,  перерывах, благоприятных рабочих  условиях, освещении, отоплении и  вентиляции.

2. Потребность в безопасности.

 Как только физиологические  потребности удовлетворены, на  передний план выходит потребность  в безопасности. Эти потребности  отражают желание сохранить уже  полученные награды и положение  и защитить себя от опасности,  вреда, угроз, травм, потерь  или лишений. В организациях  эти потребности имеют форму  борьбы служащих за безопасность  работы, введения системы старшинства,  организацию профсоюзов, безопасные  условия работы, дополнительные  льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

 Когда достигнуто удовлетворение  физиологических потребностей и  потребностей в безопасности, внимание  человека перемещается на потребность  в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди  испытывают желание нравиться  другим и хотят удовлетворить  свои социальные потребности  на работе. Это происходит путём  вхождения в формальные и неформальные  рабочие группы, путём сотрудничества  с другими рабочими и принятия  участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

 Эти потребности могут  принимать две различные формы.  Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой.  Самоуважение тесно связано с  чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости.  Вторая форма - потребность в  уважении других людей. Эта  потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом  внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации  и в самовыражении.

 Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации.

 Пытаясь этого достичь,  люди стараются реализовать весь  свой потенциал, увеличить свои  способности и быть «лучшими».  Такая потребность в самовыражении  является самой высокой из  всех человеческих потребностей.

 Факт, что человеческие  потребности можно расположить  в иерархическом порядке, имеет  важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

 Кроме этого, стоит  учесть, что потребности низших  уровней формируют тот фундамент,  на котором строятся потребности  высших уровней. Только в том  случае, если потребности низшего  уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться  успеха, мотивируя рабочих через  удовлетворение потребностей более высокого уровня.

 Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

 При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности.

 Однако, с точки зрения  конкретных действий руководства,  подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

 Также крайне трудно  определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно  мотивировать человека в настоящий  момент. Частично проблема происходит  от того, что очень трудно отличить  мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

 Сложность также возникает  при измерении потребностей человека.

 Большинство из нас  испытывают большие сложности  в определении своих собственных  потребностей и при расстановке  приоритетов. Менеджер же, который  должен создать мотивационную  среду для многих своих подчинённых,  сталкивается со сложнейшей задачей.

2)Теория двух  факторов Фредерика Герцберга.

 Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

 Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

 Первую он назвал  гигиеническими факторами или  поддерживающими. В эту группу  входили те факторы или условия,  при отсутствии которых служащие  не получали удовлетворения от  работы. Эти гигиенические факторы  включают в себя политику компании  и администрации, отношения с  начальством, условия работы, размер  заработной платы, отношения с  коллегами, личная жизнь, статус  и безопасность.

 Эти факторы имеют  ценность только в том случае, если после завершения работы  служащий получает ещё и дополнительную  награду. Вторую группу факторов  Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

 Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение: