Построение дерева целей-задач для конкретных организаций, анализ стратегического планирования

- повышение высокого научного  уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных  исследований в вузе на мировом  уровне), овладения им современными  технологиями преподавания, снабженными  методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

- организация набора хорошо  подготовленных абитуриентов, способных  овладеть специальностями, преподаваемыми  в академии, на уровне, необходимом для выполнения важнейших задач по защите Отечества;

- создание и поддержание  материально-технической базы, необходимой  для осуществления высококачественного  учебного процесса;

- обеспечение необходимого  контроля за качеством работы преподавателей, слушателей и курсантов и др.

 Для академии задачами могут являться:

- обеспечение наличия не менее 50 % профессоров - докторов наук и 70 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;

- обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

- обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского масштаба).

            Рассмотрим одну из задач. Для академии в качестве задачи было указано наличие не менее 50 % профессоров - докторов наук и 70 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо:

- проанализировать состав  персонала на настоящий момент;

- спрогнозировать его  естественное изменение (в результате  выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.);

- оценить возможности  повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала.

            После этого можно будет спланировать  активную кадровую политику и  оценить ее результаты по повышению  профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

            Попробуем сформулировать задачи академии по отдельным  направлениям деятельности. Например, для учебно-методической работы академии главными задачами будут:

- подготовка офицеров  с высшим профессиональным образованием, сержантов со средним профессиональным образованием;

- подготовка научно-педагогических  и научных кадров высшей квалификации для Вооруженных Сил Российской Федерации и других  федеральных органов исполнительной власти;

- профессиональная переподготовка  и повышение квалификации военнослужащих и гражданского персонала;

- удовлетворение потребностей  обучающихся в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего, среднего и (или) послевузовского профессионального образования.

            Основными задачами в научной работе академии в настоящее время будут являться:

- выполнение плановых  НИОКР в интересах войск ВКО;

- военно-научное сопровождение  ОКР, выполняемых предприятиями ВПК;

- участие в практических  экспериментах по испытанию новых  видов вооружения, военной и специальной техники;

- участие в учениях, проводимых ВС РФ;

- разработка предложений  в Государственную программу  вооружения 2016-2025 годов в части разработки вооружения и военной техники войск ВКО.

Конкретный план по выполнению задач в научной работе в 2011 году предусматривал следующие мероприятия:

- разработка автоматизированного  рабочего места военного гидрометеоролога для серийной поставки в войска;

- разработка программного комплекса автоматизации составления расписания учебных занятий;

- проведение 27 Всероссийского  симпозиума "Радиолокационное исследование природных сред";

- проведение II Всероссийской  научно-технической конференции "Проблемы  военной геофизики и  контроля  состояния природной среды";

- разработка ТТЗ на  НИОКР, включенных в Государственный оборонный заказ 2012-2014 годы.

 

2.4 Анализ стратегического планирования группы компаний "ЭФКО".

2.4.1 Характеристика предприятия.

            Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является группа компаний "ЭФКО" – один из крупнейших игроков на рынке масложировой продукции, выпускающий широкий ассортимент продуктов питания под торговыми марками "Слобода", "ALTERO" и "Нежка", а также жиры и маргарины для пищевой промышленности [6]. "ЭФКО" представляет собой вертикально интегрированный холдинг, объединяющий все производственные стадии – от производства, хранения и переработки сельскохозяйственной продукции, до дистрибуции готовых продуктов питания. Портфель потребительской продукции "ЭФКО" включает фасованное подсолнечное масло (в т.ч. с добавлением оливкового), майонезы, соусы на основе майонезов, маргарины. Вся продукция производится под собственными торговыми марками

в высококачественной современной упаковке. К промышленной продукции относятся специальные жиры и маргарины для пищевой промышленности, шрот подсолнечника.

            С 2005 г. ОАО "ЭФКО" осуществляет бутилирование подсолнечного масла "Олейна" по контракту с корпорацией "Bunge" (США), годовой объем выпуска составляет 20 млн. бут.

        Структура выручки от реализации готовой продукции ОАО "ЭФКО" и ООО "ЭФКО-Слобода":

- масло подсолнечное – 35%;

- майонез и соусы – 30%;

- промышленные жиры – 25%;

- маргарины – 4%;

- шрот – 3%;

- прочее – 3%.

            Бизнес-стратегия группы компаний нацелена на производство высококачественных экологически чистых продуктов питания из отечественного сырья, с использованием самых современных технологий. Определяющим моментом стратегии является производство продукции под собственными торговыми марками национального уровня и наращивание выпуска продукции, ориентированной на потребителей с достатком среднего и выше среднего уровня. Благодаря накопленному опыту и применению новейших технологических разработок "ЭФКО" производит продукты, многие из которых являются в значительной степени уникальными относительно конкурентов (подсолнечное масло с добавлением оливкового, соусы).

            Функциональная структура группы компаний "ЭФКО":

- Аграрно-инвестиционный комплекс. Сельскохозяйственное производство и обеспечение.

- Комплекс заготовки и хранения. Снабжение производства качественным сырьем круглый год.

- Производственный комплекс. Выпуск готовой продукции.

- Комплекс маркетинга и сбыта. Продвижение и реализация продукции в регионах России.

- Комплекс логистики. Обеспечение бесперебойной доставки продукции по России.

- Комплекс строительства. Подготовка и запуск новых производственных линий.

 

 

 

2.4.2 Анализ и основная характеристика внутренней среды организации "ЭФКО".

            Далее проанализируем внутреннюю среду фирмы "ЭФКО". Факторы внутренней среды организации сведены в табл. 2.

Таблица 2 Анализ внутренней среды "ЭФКО".

Сфера	Факторы		Сильная сторона		Слабая  сторона
Кадры	1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация  и др.). 2. Квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат  работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование  стимулов  для мотивирования выполнения  работы. 6. Текучесть кадров и  прогулы. 7. Опыт.		+ +     +		- -   - - -
Организация  общего  управления	1. Организационная структура (четкость распределения  в предприятия прав и обязанностей). 2. Престиж и имидж предприятия. 3. Организация системы  коммуникаций. 4. Эффективность общей  для всей предприятия системы  контроля. 5. Организационная культура. 6. Использование систематизированных  процедур и техники в процессе принятия решений.		+ +       +		-   -     -
Продажа товаров и услуг	1. Возможность продажи  услуг по более низкой цене, чем у конкурентов. 2. Возможность обслуживания  рынков, не доступных конкурентам. 3. Возможность закупок  товаров у большего числа фирм-производителей. 4. Сравнительная по отношению  к конкурентам и средняя по  отрасли величина издержек. 5. Система контроля запасов  товаров, оборот запасов.		+       +   + +		-
Маркетинг		1. Услуги предприятия (конкурентоспособность  услуг). 2. Сбор необходимой информации  о рынке. 3. Доля рынка. 4. Номенклатуру товаров  и потенциал расширения. 5. Жизненный цикл  услуг 6. Организация сбыта: знание  потребностей потребителей. 7. Имидж, репутация и качество  услуг. 8. Продвижение услуг на  рынок и их реклама. 9. Ценовая политика.		+   + +   + +		-   - -   - - -
Финансы		1. Возможность привлечения  краткосрочного капитала. 2. Возможность привлечения  долгосрочного капитала. 3. Отношение к налогам. 4. Гибкость структуры  капитала.		+ + +		-   -

 

Кадры.

Управленческий персонал (+).

Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Квалификация сотрудников (+).

Квалификация сотрудников предприятия полностью соответствует текущим задачам "ЭФКО". Все работники предприятия периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам предприятия. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (+ –).

В соответствии с политикой оплаты труда на предприятии, по сравнению с другими предприятиями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам.

 Организационная структура (четкость распределения в предприятия  прав и обязанностей) является  сильной стороной "ЭФКО", поскольку она построена эффективно и функции в ней не дублируются.

Престиж и имидж "ЭФКО". В настоящее время у предприятия положительный имидж, полученный в результате качественной работы в течение двадцатилетнего опыта работы.

 

2.4.3 Текущая стратегия организации "ЭФКО".

            Инновационная деятельность Группы  компаний «ЭФКО» включает в  себя обширную программу по  разработке новых продуктов и  технологий производства, внедрению  и совершенствованию системы  управления качеством, а также автоматизации бизнес-процессов.

Текущая стратегия предприятия включает такие позиции:

- Лидерство в сегменте производства жиров специального назначения и маргариновой продукции. Усиление лидирующих позиций в данном сегменте за счет разработки новых, более совершенных видов жиров и повышения степени лояльности клиентов, в том числе благодаря расширению спектра оказываемых услуг.

- Ведущие позиции в России по объему продаж майонеза. Увеличение сте-пени влияния на данном рынке с помощью запуска новых продуктов, в том числе удовлетворяющих потребности покупателей в правильном питании, и проведения широких маркетинговых компаний.

- Расширение географии сбыта. Продолжение вывода продукции Компании на новые перспективные рынки, в частности на рынки стран СНГ.

- Модернизация производственных мощностей и оптимизация затрат. Об-новление имеющихся и строительство новых производственных объектов для увеличения выпуска и ассортимента продукции и улучшения операционной эффективности производства.

            В настоящее время недостатком  стратегии "ЭФКО"  является то, что ее действия ориентированы в основном на конкурентов.  Ее действия определяются   действиями и  реакциями конкурентов. Она тратит  большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны.

            Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет руководство "ЭФКО" не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

            "ЭФКО"  не следует, какой либо одной четкой стратегии, она "держится середины дороги", при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий:

- превосходство по издержкам;

- специализация;

- концентрация;

- товарные стратегии;

- стратегии доставки товаров до потребителя;

- стратегии ценообразования;

- стратегия продвижения товаров;

- стратегии стимулирования сбыта товаров.

 

 

Заключение.

            Применение стратегического планирования в управлении организацией - не просто дань управленческой моде, которая своей оглаской и многообещающими результатами захватывает предпринимателей, а жизненная потребность последних, которую уже по-настоящему ощущают национальные производители.

           В работе рассмотрены основные  теоретические основы стратегического планирования. Дан порядок осуществления мероприятий в этой области. Представлены понятия стратегической цели, стратегии, стратегического плана, миссии. Приведены конкретные примеры с формулированием конкретных стратегий.