Построение конкурентной карты рынка

 

Министерство образования  и науки, молодежи и спорта Украины

ГЗ «Луганский национальный университет

имени Тараса Шевченко»

 

Кафедра туризма и гостиничного хозяйства

 

 

«Построение конкурентной карты рынка»

 

Реферат по дисциплини: Стратегический менеджмент

 

                                                   Выполнила:

                                                                     ___________________

                                                                                                                                             студентка магистратуры

специальности «Гостиничное и ресторанное дело»                                              

                                                                       дневной формы обучения

                                                  Проверил:

____________________

____________________

 

 

 

 

 

 

Луганск

2013 уч. г.

СОДЕРЖАНИЕ

Вступление

1. Теория проблемы конкуренции
2. Элементы анализа конкурентов
3. Построение конкурентной карты

 

Вывод

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступление

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило  время напряженной конкуренции  на всех рынках. Экономика многих стран  все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного  преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды  целевых потребителей в большей  мере, чем предложения конкурентов.

Компании могут предоставлять  большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или  обеспечивая больше выгод, которые  оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии  должны учитывать не только потребности  клиентов, но также и стратегии  конкурентов. Первый шаг в этом направлении  – анализ конкурентов. Следующий  шаг – разработка конкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с  конкурентами и дают наиболее сильное  из всех возможных преимущество перед  конкурентами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции организации  в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом  исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли  в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции  организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

Зачастую вопросы определения  позиции в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки зрения решения  второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.

 

 

Потенциальные конкуренты

 

поставщики

потребители

Конкуренция между организациями  отрасли

заменители

Способность поставщиков  торговаться

Угроза прихода новых  конкурентов

Угроза товарозаменителей

Способность потребителей торговаться

 

 

 

 

Существует понятие «барьер  входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для  них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. 3. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
4. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
5. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
6. Доступном к системе товаропродвижения данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
7. Доступном к отраслевой системе снабжения.
8. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения.
9. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
10. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов.

Конкурентная среда туристского  предприятия.

Для предпринимательской  деятельности в сфере туризма  в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще  между отдельными юридическими или  физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки  зрения предприятия, такой целью  является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность  работы на нем во многом диктуется  особенностями конкурентной среды  туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем  и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме  того, через призму взаимоотношений  между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество  факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.
2. Если фирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
3. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
4. Конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские услуги отличается значительным сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель – увеличение продаж.
5. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

6. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

7. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

8. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

Совокупность объектов рынка  и их отношений, складывающихся в  ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и  выработка конкретных действий в  отношении главных соперников часто  приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно  сориентироваться на то, где конкурент  слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при  хорошо налаженной системе их исследования.

Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд  преимуществ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Полнее оценить перспективы  рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов Легче определять приоритеты Быстрее реагировать на действия конкурентов Вырабатывать стратегию максимально  возможной нейтрализации сильных  сторон конкурентов Повышать конкурентоспособность  и эффективность предприятия  в целом. Обеспечивать информацией о  конкуренции сотрудников предприятия  и тем самым мотивировать их деятельность Совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала Лучше защищать и расширять позиции  предприятия на рынке. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию  возможность

 

Рис. 1.1а. Значение маркетинговых  исследований конкурентов

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно  сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в  прошлом и настоящем выступали  как таковые.

Среди потенциальных конкурентов  различают:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп  помогает сделать процесс анализа  конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают  или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются  особо тщательно. Однако, как уже  отмечалось, потенциальные «новички»  на рынке зачастую несут не меньшую  угрозу, чем прямые конкуренты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных конкурентов:

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности.

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим  накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить  на две группы:

- количественная информация или формальная информация;

- качественная информация.

Элементы анализа конкурентов.

Что мотивирует конкурента? Профиль конкурента Доволен ли конкурент своим положением?   Какие стратегические шаги или изменения  может предпринять конкурент?   Что является слабым местом конкурента?   Что вызовет самую сильную действенную  реакцию конкурента?   Цели на будущее для  различных сфер деятельности на всех уровнях управления

Как конкурент ведет или  может вести себя? Современные стратегии. Как  конкурент ведет конкурентную борьбу?