Построение организационных структур

Большая часть продукции  компании поставляется в регионы  Сибирского и Дальневосточного Федерального округа, значительная часть - в Уральский  Федеральный округ. Мы поддерживает традиционные для края деловые взаимоотношения  со странами ближнего зарубежья – Казахстаном, Узбекистаном, Таджикистаном, а также развивает новые направления.

Другим важнейшим направлением деятельности компании является реализация подсолнечного, соевого и рапсового  шротов и отходов производства.

Шроты находят широкое  применение в кормлении сельскохозяйственных животных и птицы. Основная питательная  ценность шротов состоит в высоком  содержании протеина. Благодаря чему они с успехом могут заменить такие источники кормового протеина, как рыбная, мясокостная мука, соотношение  цены и качества которых зачастую оставляет желать лучшего.

В этом направлении мы сотрудничаем практически со всеми крупнейшими  животноводческими и птицеводческими  хозяйствами региона: «Алтайский бройлер», ЗАО «Кудряшовское», ЗАО «Алейскзернопродукт  им. Старовойтова С.Н.»,  птицефабрика «Молодежная» и другими.  Спрос  на данный вид продукции выходит  за пределы Сибирского федерального округа, а с интенсивным развитием  животноводства и птицеводства мы прогнозируем его дальнейшее увеличение.

Маркетинговая стратегия  компании предусматривает и выход  на рынок В2С с уже известными и новыми торговыми марками. В  процессе разработки новые виды продукции  для различных сегментов потребителей бутылированной продукции.    С  реализацией данного направления  потребность населения региона  в качественном рафинированном дезодорированном масле будет  в значительной степени  удовлетворена.

 
2.3 Мощности и особенности деятельности.

Сегодня компания «АгроСиб-Раздолье»  располагает всем необходимым современным  оборудованием. Производственные процессы имеют высокую степень автоматизации  и обслуживаются персоналом, обученным  специалистами фирмы ДеСмет, под  надзором которых проводилось строительство  и пуск завода.

Сотрудники завода пользуются консультациями и перенимают практические навыки у специалистов, имеющих опыт пуска и работы на передовых предприятиях масложировой отрасли страны.

На  заводе созданы все  условия для выпуска высококачественной продукции.  К примеру:

- Оборудование для сепарации,  применяемое в  схеме очистки  на элеваторном комплексе и  в рушально-веечном отделении,  позволяет получить в процессе  производства шрот с равномерным  и гарантированно выдержанным  содержанием протеина. В подсолнечном шроте  оно не ниже 36% , в рапсовом – не ниже 39%.

 

- Схема форпрессования  с применением прессов производства  ROSEDOWNS служит получению осушенного и фильтрованного нерафинированного масла с остаточным содержанием масла в жмыхе на уроне 18-20%.

 

- С помощью оборудования  экстракции завод может переработать  до 270 т жмыха в сутки с остаточным  содержанием масла в шроте  не выше 1,5% и получить масло  с температурой вспышки более  243 град., что гарантирует практически  отсутствие в нем растворителя.

 

- Процесс гранулирования  позволяет перевести шрот в  гранулы, что гарантирует сохранение  качества шрота при  его  хранении и транспортировке.

 

- Все силосы для хранения  сырья и шрота оборудованы  системой термометрии, главная  задача которой -  поддерживать  в продукте необходимую  температуру.

- С помощью современного  оборудования рафинации производится  масло с низким перекисным  числом, а отпуск  готовый продукции  организован непосредственно из  цеха.

2.4 НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ. 
 
1. Требования действующего законодательства, локальные нормативные акты организации и структурных подразделений, в т.ч. регламенты процессов, приказы, распоряжения и положения. 
 
2. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июня 2008 г. N 90-ФЗ "Технический регламент на масложировую продукцию"

3. Приказ Минсельхоза РФ от 20 июня 2003 г. N 893 "Об утверждении Правил по охране труда в масложировой промышленности"

4. ГОСТ Р 51074-97. Продукты пищевые. Информация для потребителя.

5. ГОСТ 5471-83. Масла растительные. Правила приемки и методы испытаний 
НД на конкретный вид масла и на методы

6. СанПиН 2.3.2.560-96. Гигиенические требования к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов.

  
2.5 СТРУКТУРА ООО «АгроСиб-Раздолье»

Организационно-управленческая структура ООО "АгроСиб-Раздолье" является линейная. (приложение 1) 
 
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. 
 
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. 
 
Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: 
 
. Простое построение 
 
. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности 
 
. Жесткое руководство органами управления 
 
. Оперативность и точность управленческих решений 
 
Недостатки: 
 
. Затруднительные связи между инстанциями 
 
. Концентрация власти в управляющей верхушке 
 
. Сильная загрузка средних уровней управления 
 
Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность. 
 
Научная организация процесса производства и эффективное использование средств зависят прежде всего от совершенства работы службы производства степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми вычислительными и другими техническими средствами. 
 
Техническая служба уделяет главное внимание вопросам поддержания средств производства в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия. 
 
Важное место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, цехов и других подразделений и исходя из объемных показателей производства, ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технического потенциала производства и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности. 
 
Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные службы работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими. 
 
В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие точной информации.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. 
 
3.1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ. 
 
Рассматриваемая организационная система характеризуется четкой системой взаимных связей функций и подразделений; четкой системой единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрой реакцией исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, ответственностью. 
 
Анализ управленческой системой выявил следующее: 
 
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;  
 
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;  
 
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;  
 
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;  
 
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;  
 
перегрузка управленцев верхнего уровня;  
 
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 
3.2 РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ. 
 
Сама система ООО «АгроСиб-Раздолье» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников. 
 
Для успешной работы необходимо добавить Главного инженера с подчинением ему технических служб,  изменить линейную структуру на линейно-функциональную, создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса. 
 
Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы. 
 
В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART[13]. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам. 
 
Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков. 
 
Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом. 
 
Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.[14] 
 
Многие менеджеры считают мотивацию основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы: 
 
- компетенция, т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения. 
 
- приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте. 
 
Если присутствует только компетенция, а обязательства нет, производительность процесса может пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями: 
 
· «Побуждение людей к качественной и добровольной работе». 
 
· «Стимулы к действию». 
 
· «Позитивно окрашенные вознаграждения». 
 
· «Целенаправленное поведение». 
 
· «Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).[15] 
 
В соответствии с теориями мотивации для развития мотивации к труду необходимо наличие ряда стимулов. 
 
Вот те стимулы, которые необходимо развивать для расширения источников мотивации: 
 
- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа, 
 
- признание: например, создание «героев», признание заслуг, 
 
- участие/ответственность: например, вовлеченность, управление по принципу достижения консенсуса, 
 
- рост/перспективы: например, личное развитие, постоянное повышение квалификации, 
 
- обратная связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика[16]. 
 
Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула снижается. Так, например, деньги, как таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора). 
 
Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям: 
 
- правила/управление делами: например, работа с документами, правила и процедуры, 
 
- контроль: например, стили управления, обмен информацией, 
 
- условия работы: например, отопление, освещение, чистота, безопасное оборудование, 
 
- личные взаимоотношения: например, агрессия, социальные льготы, система смен, 
 
- зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра, 
 
- гарантия занятости: например, обмен информацией, должностные инструкции. 
 
В работе с «препятствиями» важнейшее значение имеет тот факт, что разрешение неудовлетворенности не приводит к мотивации, поскольку эти действия просто ликвидируют отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания[17]. 
 
Таким образом, работая с людьми, очень важно хорошо знать их и понимать потребности, необходимые им. Это помогает понять, что все люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в большей степени нуждаются в инструкциях и управлении, некоторые – в меньшей. Попробовать поставить себя на место другого человека – также очень полезный прием. Поэтому от менеджера или контролера в работе с персоналом требуется: 
 
-уметь находить индивидуальный подход к мотивации персонала, 
 
-уметь вести планирование и составлять план действий, 
 
-способствовать развитию у работников позитивных привычек, 
 
-уметь планировать мотивирующие действия к каким-либо событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании), 
 
-вести учет мотивирующих мероприятий по отношению к определенной группе персонала, пересматривать и проверять результаты и изменять их по мере необходимости. 
 
В процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на адаптацию. 
 
В будущем, когда изменения будут происходить постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков самообразования, он будет постоянно находиться в состоянии активного обучения и иметь длительный план саморазвития. 
 
Необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и системы оплаты труда. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

В данной курсовой работе проводится анализ работы ООО «АгроСиб-Раздолье». 
 
В первой части был изложен теоретический материал по формированию организационных структур управления; факторы, влияющие на формирование организационных структур; рассмотрены типы структур, (дана их характеристика); методы проектирования.  
 
Организационная структура – это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности. 
 
Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.  
 
Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. 
 
Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа: дана история, цель, миссия, территория деятельности, основные функции, нормативные документы, структура компании ООО «АгроСиб-Раздолье». 
 
По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки: 
 
- большая загруженность работой руководителей высшего управления 
 
- нерациональные информационные потоки (нарушение информационных связей) 
 
- чрезмерная централизация оперативного управления производством 
 
- низкий уровень стимулирования работников 
 
В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления организации. 
 
- повышение профессионализма в управлении. 
 
(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;  
 
- применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям. 
 
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме. 
 
Персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника. 
 
Таким образом, в результате проведенного исследования все поставленные цели и задачи исследования решены, проведен анализ исследуемого объекта, сделаны определенные выводы и предложения по совершенствованию исследуемого процесса. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 
 
1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П. , Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", 2002. 
 
2. Бабосов Е.М. Социология управления. Изд-е 5-е. - М, 2006.  
 
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во "Экономика", 2002.  
 
4. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002.  
 
5. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. СПб.: Питер, 2004. 
 
6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.- 1996 
 
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: 2000 
 
8. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда «ЭКЗАМЕН», Москва 2004. 
 
9. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: 1997 
 
10. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: 1997 
 
11. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, 2006. 
 
12. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. «Человек и труд» № 8, 2003. 
 
13. Ермолович Л.Л.'' Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия'', БГЭУ,М, 2001. 
 
14. Золотогоров В.Г. ''Экономика: энциклопедический словарь'', Интерпрессервис ,М, 2003. 
 
15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: 2002 
 
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2003. 
 
17. Максимцов М.М. Менеджмент. М.: 1999 
 
18.Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.. Под ред. А.Н.Романова. - М,: Банки и баржи, ЮНИТИ, 2005. 
 
19. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998 
 
20. Менеджмент организации./ под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: 1998. 
 
21. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:2000 
 
22. Мякушкин Д.Е. Особенности формирования критериев оценки персонала организации // Современный кадровый менеджмент / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИПК Гос. Службы, 2001. 
 
23. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина - М.: Изд-во Высш. шк., 2003.  
 
24. Под ред. Стражева В.И. ''Анализ хозяйственной деятельности в промышленности'', Вышейшая школа, М, 2003. 
 
25. Радугин А.А. Основы менеджмента, М.: 1998 
 
26.Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2002. 
 
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник 5-ое издание. Минск. ООО "Новое знание", 2001. 
 
28. Савицкая Г.В.''Анализ хозяйственной деятельности предприятия'', Экоперспектива, М, 2006. 
 
29. Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, 2004. 
 
30. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. 
 
31. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 
 
32. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.