Практика кадрового менеджмента в условиях перехода к рыночной экономике

Поэтому базисный тезис гласит, что руководство процессами, происходящими на отдельных фирмах в период преобразования экономической системы, требует квалификаций, отличающихся не только от тех, что были нужны при плановой экономике, но и от тех, которые характерны для относительно стабильной системы рыночной экономики.

Крупномасштабные преобразования характеризуются рисками и неопределенностью, сложными и динамическими изменениями окружающей среды. Поэтому в этот период особенно велик спрос на новые, нестандартные решения. От руководящих сотрудников фирм требуется такой стиль мышления, при котором они не сосредотачиваются лишь на применении отдельных изученных методов и концепций, а свободно обращаются с разнообразием противоречивых изменений, означающих и шанс, и риск. Это значит также, что задачи периода преобразований явно не решить путем простого заимствования концепций и практики западного менеджмента.

Сложно ответить на вопрос, как решит задачи  руководства каждой фирмой в процессе трансформации экономической системы, какой должна быть степень и конкретная форма участия сотрудников фирмы в принятии решений и т.д., т.к. это отличается от фирмы к фирме, от отрасли к отрасли и всегда зависит от квалификации сотрудников, их готовности к действиям. Поэтому от руководящих сотрудников фирм требуются: умение оценить ситуацию, тонкое чутье, смелость в эксперименте.

Рассмотрим значение предложенных Минтцбергом ролей менеджера для плановой, рыночной экономики, а также в ходе процесса преобразования экономической системы (см. табл. 1)[2].

                                                                                        Таблица № 1.

Роли менеджера в зависимости от фазы развития экономической системы.

Примечание: «-» -отсутствие данной роли или ее крайняя «неразвитость»;

                       «+» - присутствие определенной роли менеджера;

                       «++»- доминирование присутствующей роли менеджера в ряду          других ролей.

В переходной фазе, очевидно, доминирующими оказываются роли в межличностном общении («образец», «лидер» и «интегратор»), а также роли «принимающего управленческое решение», как «предприниматель», «менеджер кризисов» и «ведущий переговоры».

Значение межличностных ролей, а вместе с ними и социальной квалификации руководящих сотрудников фирм очевидно. Процесс преобразования сопровождается наступлением переломной ситуации для всех сотрудников: их в той или иной степени травмируют изменения содержания и условий труда, социальной среды, вызванные необходимостью приспособиться к довлеющей конкуренции.

Угроза безработицы, естественно, порождает неуверенность и затормаживает готовность испытать на себе возможности и риск, которые несет с собой период изменений. Необходимо по-новому организовать и лучше скоординировать работу, сократить излишнее потребление ресурсов. На смену практике выполнения планов «любой ценой», должна прийти готовность к проявлению индивидуальной активности, направленной на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В этом заключаются первостепенные цели руководителя, выполнить которые, следуя авторитарному стилю руководства, невозможно. С другой стороны, именно потерявшие уверенность сотрудники нуждаются в более строгом руководстве со стороны своих руководителей—людей, уверенных в себе и в «правоте своего дела».

В условиях рыночной экономики задачи, стоящие перед руководством, как правило, не являются такими сложными, пожалуй, за исключением кризисных ситуаций, когда под угрозой находится само существование фирмы.

Роль «лидера» в этот период включает при этом и роль «образца», и роль «интегратора». Это значит, что руководители фирмы должны стать для остальных сотрудников образцом лояльности к целям фирмы, надежности, готовности к действию, работе с повышенной нагрузкой и т.д. Кроме того, на основе своего умения объединять людей для достижения  стоящих перед фирмой целей они должны уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке работников, отсутствием единого мнения о новом пути развития и т.д.

Среди ролей «принимающего решение» особенно важны «предприниматель», «менеджер кризисов» и «ведущий переговоры». В роли «предпринимателя» руководитель должен намечать цели и доводить их до сотрудников. Он должен оценивать краткосрочные и долгосрочные прибыль и расходы; как проводник избранной им стратегии он должен добиваться от своих сотрудников ее поддержки и выполнения и, кроме того, должен уметь в случае необходимости отстаивать свою стратегию перед своими руководителями.

Вероятность того, что та или иная роль руководителя окажется наиболее успешной, в ходе процесса трансформации экономической системы может изменяться, во-первых, в зависимости от конкурентоспособности фирмы на национальном и международном уровне и, во-вторых, от хода самого процесса преобразований. Об изменении соответствующих ролей и их значения в зависимости от вышеназванных факторов дает наглядное представление следующая схема появления различных типов менеджеров в процессе экономических преобразований (см. табл. 2)[3].

                                                                                                  Таблица № 2.

Типы менеджеров в процессе перехода от плановой экономики к рыночной.

Из вышесказанное можно сделать вывод о том, что стремление к новшествам и переменам  должно стать неотъемлемой чертой психологии современных менеджеров. Один из руководителей «Телефонных лабораторий системы Белла» М. Спарс говорит: «мы всегда приветствуем изменения—эта концепция лежит в основе нашей жизни». А вот слова председателя правления американской фирмы «Ксерокс корпорейшн» П. Макколога: «Перемена—это основа нашего дела. Мы должны уметь меняться и менять быстро, чтобы на лету схватывать представляющиеся нам возможности».

Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к  современным специалистам. В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем, чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции—основную гарантию получения максимальной прибыли.

Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти все авторы указывают на единственно возможный выход—совершенствование управления людьми. Они настойчиво предлагают разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности. 

Делая вывод о роли руководящего персонала в новых создавшихся условиях, следует учесть следующее.

Очень многое зависит от уровня управления. Как мы видим, современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек индивидуален, поэтому к каждому необходим особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый менеджер должен выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Достижения менеджера в реальной жизни определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информативную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях потребности трудиться эффективно—наиболее ответственная и сложная задача менеджера.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте—деятельность их  трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний  у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает  профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельных анализ ситуации на рынке. Это может принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. Именно поэтому необходимо перейти от централизованной, четкой иерархии персонала в организации к децентрализованному управлению и возможности сотрудником участвовать в решении различных вопросов и проблем.