Предпосылки возникновения менеджмента

26.Линейная  организационная структура.                                                                                                   Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.                                              Достоинства: оперативность принятия и реализации управленческих решений;                            относительная простота реализации функций управления;                                                                                     четко выраженная ответственность.                  

26.Линейно-функциональная  организационная структура.                                                                      Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.27.Дивизиональная организационная структура.Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.                                                                                                                                         Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия  (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решенийПредставление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).                                                                                                                                                       Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора: доминирующая на момент их появления теория "научного менеджмента"- как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом- следствием этого стала преимущественная ориентация  руководителей компаний на максимальный финансовый результат;                                                                                                                                                                               формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.28.Линейно-штабная организационная структура.Штабные структуры создаются в следующих случаях:ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи29.Матричная организационная структура.Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.30.Проектная организационная структура.Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как: Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному Деппртамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.). Коммуникации (связи) и механизм координации.                                                                            Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.Распределение прав и ответственности.                                                                                  Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.                   Дифференциация и интеграция.                                                                                                   Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.                                                                                                                               Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется  сложностью, динамизмом и неопределенностью  внешнего по отношению к конкретному  предприятию окружения. Повышение  сложности, динамизм и неопределенность  среды требует от организации  высокой гибкости для обеспечения  адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации  низкой неопределенности - производство  цемента, соли; в ситуации высокой  неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний  и навыков выполнения работ, неопределенность  в поступлении работы и ее  выполнения, взаимозависимость работ  в организации. Наиболее простые  схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой  стандартизацией работ и определенностью  поступления работы в конкретное  место выполнения. Например, отдел  охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные  структурные схемы будут у  подразделений, характеризующихся  высокой неопределенностью относительно  того, как выполнять работу, а  также неопределенностью в отношении  поступления работы. Например, отдел  НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой  придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства  могут существенно повлиять на  развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество  уровней управления и т. д. Приверженность  централизации приводит к установлению  многоуровневой иерархии, демократический  стиль управления способствует  децентрализации управления и  делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.                                                                                                                                               На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.                                                                                                На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.                                                                                            На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.                                                  Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а  также критерии сегментирования  потребителей влияют на выбор  принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки  и размещение подразделений предприятия  за рубежом делает структуру  организации более громоздкой  и потребует при проектировании  учета факторов глобализации  и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное  поведение работников влияют  структура потребностей, уровень  квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.                   31.Планирование как функция менеджмента. Виды планирования.                                         Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:распределения ресурсов;                                                                                                            координации деятельности между отдельными подразделениями;                                                    координации с внешней средой (рынком);                                                                                    создания эффективной внутренней структуры;                                                                                          контроля за деятельностью;                                                                                                             развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.                                                        В общем, в процессе планирования можно выделить:                                                                   процесс целеполагания (определение системы целей);                                                                  процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;                                            процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.                                                                                                                               32.Цели и целеполагание управленческой деятельности.Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:                                                                               собственники, владельцы фирмы;                                                                                                                       сотрудники фирмы;                                                                                                                                                     клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;                                                                                                          деловые партнеры фирмы;                                                                                                                                           общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.                                                                                    Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

33.Классификация  целей предприятия.Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.                                                                        В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".                                                                                                                            Это:корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;                                                                                                          цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);                                                                                                                                 функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

34.  «SWOT» -анализ  организации.

35. Мотивация как функция менеджмента. Процесс мотивации.

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспектМотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.   Мотивационный процесс включает:                                                                                                                           оценку неудовлетворенных потребностей;                                                                                                   формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;                                               определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

///Содержательные  и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.