Применение аутсорсинга (на примере ОАО "РЖД")

Данный вид аутсорсинга  появился в середине 90-х годов – понятия «BPO», которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело. Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения. Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.

2. Частичный аутсорсинг.

Данная форма аутсорсинга  может проявляться только при  изготовлении различной дорогостоящей  продукции (например, бытовая техника). Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого выгоду. Использование данного вида аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию.

3. Усовершенствованный аутсорсинг.

Данная форма аутсорсинга  представляет собой совершенно новое  его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии внедрения технологий. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, компании сталкиваются с  проблемой решения о том, куда инвестировать средства. Это одно из важнейших решений, которое принимается на самом высшем уровне управления [7].

Использование компанией аутсорсинговых услуг ведет к ее укреплению и процветанию и дает возможность занять  прочные позиции на рынке. Фирма обычно принимает решение об использовании аутсорсинговых услуг в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой-подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение в данной компании.

Таким образом, к преимуществам аутсорсинга относятся:

- сокращение управленческих издержек (в частности, экономия на оплате труда работников бухгалтерии);

-  гарантированная ответственность за получение конечного результата;

- обеспечение высокого уровня качества услуг;

- оптимизация налоговых платежей.

В то же время, с аутсорсингом, конечно, связан и ряд проблем. Так, одной из основных проблем является проблема доверия, которая зачастую мешает клиенту обратиться к услугам аутсорсера, а, обратившись –заключить с ним контракт и передать ему свою бухгалтерскую отчетность. Доверие можно разделить на две части – доверие в части сохранения конфиденциальной информации и доверие в части качества переданных на аутсорсинг процессов отношений с клиентами. Проблема конфиденциальности решается формальным способом, то есть  правильно составленным контрактом. Более сложной в плане доверия представляется  проблема доверия исполнителю ответственности за клиентские бизнес-процессы, ведь исполнитель, являясь, сторонней организацией, действует от лица компании заказчика, и ему доверена репутация заказчика. Плюсы и минусы аутсорсинга представлена на рисунке 1.2.

 

 

Рис. 1.2. Плюсы и минусы аутсорсинга

 

В результате изучения видов и форм аутсорсинга можно сказать, что аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

 

1.3. Роль аутсорсинга в предпринимательской деятельности

 

Аутсорсинг в различных  отраслях современного бизнеса набирает обороты день ото дня. Это новый и потому довольно сложный бизнес-процесс, требующий от руководства четкого понимания соответствия принимаемого решения стратегическим задачам компании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важно совершенствовать аутсорсинг как необходимый инструмент финансового успеха. Понятие «аутсорсинг» в стандарте ИСО 9001:2000 употреблено только один раз, однако в зарубежной литературе по качеству оно применяется активно [3].

Понятие проблема качества является достаточно неясным. Это объясняется наличием в русском тексте стандартов ИСО 9000 терминов, являющихся «калькой» соответствующих английских слов, что затрудняет понимание основной идеи стандартов, искажая их «русское лицо». Пример «калькирования» с английского языка можно рассмотреть на примере объявления фирмы, оказывающей «клининговые услуги», которые при рассмотрении оказались простым мытьем полов и чисткой окон.

Система менеджмента качества отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов. Иными словами, предполагается кооперация с партнерами по бизнесу – поставщиками [6].

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины  и зрелости. Согласно современной  трактовке TQM, поставщики и их потребители рассматриваются как партнеры, процессы которых дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут использоваться организацией-потребителем для достижения своих целей. Хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи - основа конкурентоспособности организации. Партнерская сеть является продолжением организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс поставщик-потребитель и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды. В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения. При решении данного вопроса стандарты ИСО серии 9000 дают общую основу, которая может быть гибко изменена для конкретных нужд. Эти стандарты в данном случае создают предпосылки для инновационных решений, в том числе и в вопросах организации аутсорсинга [8].

Таким образом, следует понимать, что аутсорсинг – это не передача каких-либо этапов выполнения заказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разных странах мира. Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций. Например, имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания для атомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняет собственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Поскольку качество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом, организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющие воздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них. Сказанное означает, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что подобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации [10].

При выборе организации-поставщика, которой может быть передан ряд  работ в рамках аутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001, а именно: полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам [13].

Аутсорсинг – это своего рода индикатор, показывающий степень фактического освоения организацией принципов TQM. Совершенно ясно, что процесс аутсорсинга будет протекать корректно только в случае, если обе взаимодействующие организации имеют определенные результаты в создании и дальнейшем развитии собственной модели TQM. Только в этом случае организация готова воспринимать и развивать партнерские отношения со своими поставщиками. Большинству российских организаций лишь предстоит научиться этому в ближайшие несколько лет. Можно только надеяться, что руководители российских компаний осознают, что успех организации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководитель организации осознает свою роль и берет на себя функции лидера. Таким образом, в проблеме аутсорсинга, как в капле воды, отражаются все важнейшие вопросы менеджмента качества.

И еще одно важное положение. Ни при каких обстоятельствах  аутсорсинг не может быть средством  уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества. Обеспечение качества вызывает доверие только в том случае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношении качества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный на процессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга делает очевидным следующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба для качества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.

Изучив стандарты качества, можно сделать вывод, что цель стандартов ИСО серии 9000 – превосходство в бизнесе – не может быть достигнута без инноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в свою очередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, выгодное и потребителю и поставщику, которое будет являться частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга.

В результате проделанной работы в первой главе можно отметить, что сущность аутсорсинга сводится принципам:

1. каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем;

2. решение сопутствующих задач всегда можно поручить тому, кто справится с ними лучше;

3. такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю;

4. цель стандартов ИСО серии 9000 не может быть достигнута без внедрения инноваций;

5.конкурентоспособность  не может существовать без инновационных разработок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ применения аутсорсинга в деятельности организации, на примере ОАО « РЖД»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «РЖД»

 

 

Согласно уставу предприятия «Российские железные дороги» является открытым акционерным обществом, входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний (Приложение 1) .

Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых  и пассажирских перевозок; 

- высокие финансовые рейтинги;

-квалифицированные специалисты  во всех областях железнодорожного  транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного  сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. 1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО «РЖД».

Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта.

Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба  транспортного бизнеса; 

- повышение производственно-экономической  эффективности; 

- повышение качества  работы и безопасности перевозок; 

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой  устойчивости и эффективности.