Применение аутсорсинга (на примере ОАО "РЖД")

 

                                                                  Робщ = Пдн /   В,                                                               (7)

 

где Пдн – прибыль до налогообложения;

В – выручка.

Расчет общей рентабельности предприятия ОАО «РЖД» представлен в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6

Общая рентабельность предприятия ОАО «РЖД»

 

Показатели	Года / расчет
	2009	2010	2011
В, тыс. руб.	975590231	1101710458	1050157925
Пдн, тыс. Руб.	128956805	54774860	60315227
Rобщ	0,1322	0,0497	0,0574

 

Прибыль до налогообложения  составляет довольно малую часть  от выручки, ее минимум пришелся на 2010 г.

Исходя из рассчитанных абсолютных показателей финансовой устойчивости, необходимо отметить, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии, на грани банкротства. Таким образом можно сказать, что если бы ОАО «РЖД» не была монополией, которую поддерживает государство, то следовало бы рассматривать решения о существовании вплоть до ликвидации  организации. Показатели 2010 – 2011 гг. значительно хуже предыдущих годов, что говорит о влиянии неблагоприятной финансовой обстановке в мире на данном промежутке.

Главные цели деятельности ОАО «РЖД» –обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в области грузовых и пассажирских перевозок, работ и услуг, оказываемых железнодорожным транспортом как внутри России, так и на международном рынке,  а также извлечение прибыли. Имущество предприятия представлено  в значительно большей степени внеоборотными активами, которые составляют более 90% от всего имущества на протяжении анализируемых лет.

 

2.2. Анализ эффективности  применения аутсорсинга на предприятии  ОАО «РЖД»

 

 

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рисунке 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД»

 

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной  отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО «РЖД» аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Автором структурирован рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения, который составляет порядка 80 позиций. Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.

Аутсорсинг  применительно к ОАО «РЖД» – это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия. Оценка применения аутсорсинга имеет свою специфику и состоит из нескольких соответствующих процедур, которые представлены на рисунке 2.2.

 

Рис. 2.2. Процедуры аутсорсинга

В результате проведения структурной реформы на железнодорожном  транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП «Российские железные дороги». Для простоты, ОАО «РЖД» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость применения аутсорсинга по схеме, которая представлена на рисунке 2.3.

 

 

Рис. 2.3 Оценка необходимости  применения аутсорсинга

 

Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения подходит. После выделения охраны из состава ОАО «РЖД» головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности:  
ОАО «РЖД» – на перевозках, ФГП ВО ЖДТ – на охране.

В управлении ведомственной охраны разработана  программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. Программа разработана на период до 2009 г., включает 19 мероприятий, в ней использованы положения настоящего диссертационного исследования. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО «РЖД» в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов – более 11% и по пожарной охране – 13%.

Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО «РЖД» на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим. Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» – реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге.

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя по формуле (1) :

 

К о.к. = О к.а.ф. / О к.т.ф., (1)

 

где О к.а.ф. – оценка критерия аутсорсинговой формы;

О к.т.ф – оценка критерия традиционной формы.

Просчитаем данный показатель для предприятия :

0,70/0,56 = 1,25

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы. Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес, то есть по формуле (2):

 

Ок = рi х сi ,                                            (2)

 

где рi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

сi– средняя балльная оценка величины этого показателя.

 

Рассчитаем данный показатель для предприятия:

0,16 x 7,02 = 1,232

Если коэффициент оценки показателя получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для  успешного функционирования в целом  должен держать под контролем  каждый из показателей. При этом в  принципе допустимо общее улучшение  ситуации при ухудшении некоторых  из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный  подсчет заключается в определении  эффекта организационной формы по формуле (3) :

 

                                          (3)

 

где n – число показателей (критериев) оценки цели;

рi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

ci– средняя балльная оценка величины этого показателя.

Рассчитаем данный показатель для предприятия :

0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14х2=1

После расчета эффекта  организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта. Который в свою очередь покажет, какая из форм является эффективнее по формуле (4) :

 

Кэ.о.ф. = Эа.ф. / Эт ф., (4)

 

где Э_а.ф – эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э_т.ф – эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Рассчитаем данный показатель для предприятия:

0,54 / 0,56 = 1,5

В случае, если коэффициент эффекта организационной формы больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе  эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО «РЖД» и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения  о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы. Самым доступным, однако не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективно аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонней организации. Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

 

Расчет эффективности  аутсорсинга определяется по формуле (5):

 

 

 

 

(5) 

 

где Э_а – эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m – количество наименований затрат на собственное производство;

З_с – затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n – количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а – затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

Рассчитаем данный показатель для предприятия:

(4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5

К собственным  затратам необходимо отнести: затраты  на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим  данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального  налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение  цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты  в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение  аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего  года до внедрения аутсорсингового  решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

На практике объем  работ, отдаваемых на аутсорсинг, может  со временем изменяться, обычно в сторону  увеличения. Это ведет к повышению  стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

Для получения результатов необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой форм организации. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления  проводят исходя из анализа достижения поставленных целей.