Пример сетевых организаций в России

Однако  сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы  понять реальные и потенциальные  слабые стороны сети, целесообразно  рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные  процессы и противоречия наблюдались  у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением её недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм: 

– расширение формы за пределы её внутренних возможностей; 

–появление таких модификаций, которые  не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может эффективно работать только в определённых пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.                                                                                

Таблица 1

Характеристика  свойств разных организаций

Ключевые  факторы модели   Иерархия Сетевая организация Нормативная база Служебные взаимоотношения Договорные  отношения Средства  связи Стандартные Использующие  многообразные современные технологии Модель  решения конфликтов Административные  приказы, контроль Нормы взаимности Степень гибкости Низкая Высокая Обязательства сторон Средний уровень обязательств Высокий уровень  обязательств Атмосфера (климат) в организации Формальная, бюрократическая Предполагаемая  открытость, взаимовыгодность Предпочтения  или выбор участников Подчинённость Взаимозависимость

 

 1.3. Связи в сетевой организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые  структуры, повысят способность  к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой  фирмы: характера взаимосвязей между  компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Чётко определённые, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведение здесь управляют структурное звено организации или её руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные  связи структурируются адекватно  условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают  множество ограничений. Рыночные отношения  внутри организации нацеливают каждого партнёра на достижение определённых, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных рабочих отношений и разрешений споров5.

Наиболее  важно, сто отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, – это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнёры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования  подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней  среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм6. 

 

 

     

 

 

 

 

Глава2. Виды сетевых организаций, их эволюция.

 

2.1. Общая  характеристика разновидностей сетевых организаций

В качестве примеров действующих сетевых  организаций можно назвать следующие:

Сетевая организация при  осуществлении крупных  проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

Сетевая организация в  районах («долинах») с малыми производственными  фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и  объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).

Стратегические  союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между  которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо  более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки. 

2.2. Стабильная сеть

Эта форма в своей основе близка к  функциональной организации. Она разработана  для обслуживания предсказуемого рынка путём объединения специализированных ресурсов партнёров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с её ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.

Наиболее  распространённая угроза эффективности  стабильной сети – это требование полной утилизации её ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путём рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы – использовать их потенциал в полной мере (табл. 2). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные параметры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.

Стабильная  сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.  
  
  
     

Таблица 2    

Основные  характеристики сетевых  организаций

Тип сети Особенности организации Сферы применения Недостатки, связанные  с расширением сети Недостатки, связанные  с модификацией структуры Стабильная Крупная фирма (с центром), создающая рыночно  ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз Добывающие  отрасли, требующие крупных капиталовложений. Объединение собственности партнёров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов Чрезмерное  использование услуг поставщиков  или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы Большие надежды, возлагаемые на кооперацию, могут ограничить творческий потенциал партнёров Внутренняя Совместное  владение, распределение ресурсов по ценностной цели с использованием рыночных механизмов Добывающие  отрасли, требующие крупных капиталовложений. Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений Фирма может  расширить владение активами за пределы  возможностей «внутреннего рынка» и  механизмов оценки результатов деятельности Руководители  фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции Динамичная Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют  временные союзы из большого числа  потенциальных партнёров Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично  изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.) Экспертиза  может оказаться слишком узкой  и выгоды от ценностной цепи могут  достаться другой фирме Могут быть разработаны  действенные механизмы, чтобы предотвратить  сопротивление партнёров. Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнёрами

 

  

2.3. Внутренняя сеть 

Логика  внутренней сети, или внутреннего  рынка, требует создания рыночной экономики  внутри фирмы. В ней организационные  единицы продают и покупают товары или услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путём купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и её предшественника – матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путём предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но, как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают её рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

Внутренние  сети могут испытывать большие трудности  из-за их чрезмерного расширения, но ещё в большей степени – из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации – это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупку у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархических структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.   
  

2.4 Динамическая сеть

Данный  тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путём ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые формы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной цепи, готовых объединиться для выполнения определённой задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнёров, желающих применить свои умения и  ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю – экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечётко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.