Природа конфликтов

  Провозглашение  проспективной  функции   организационного конфликта   в

качество   ведущей   и   признание   возможности   управления   со стороны

надорганизации  конфликтными  взаимодействиями  с  помощью   организационных средств  даст  основу  для  выявления  и  других функций   организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт  позволяет  увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения  к  нему  как  в сознании людей, так  и  в  объективно  существующей  среде – физической  и организационной.  Во-вторых,  организационный   конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь – организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные  функции  конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее  от  настоящего, она   делает   организационный  конфликт   и   разрушителем существующей организационной  действительности,  т. е. существующих  организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от  тех  выгод, которые сулит  конфликт  в  будущем,  он  вызывает  отрицательное  отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под  угрозой  его  деструктивных

воздействий.

   Именно  деструктивные   свойства,  разрушительные  способности   конфликта

делают  бессмысленной  попытку   определения   универсальной   эффективности конфликта,  безотносительно  к  оппонентам  и  к  надорганизации. Победа  в конфликте одного из оппонентов всегда  делает  взаимодействие  неэффективным для другого. Вообще говоря,  надорганизации  безразлично,  какие  именно  из подчиненных  ей  организаций  или  подразделений   выйдут   победителями   в конфликте. С  организационной  точки  зрения  для  нее  выгоден  тот  исход, который приводит  к  достижению  ее  целей,  к  повышению  эффективности  ее деятельности. Поэтому  определение  эффективности  конфликта  ситуативно  по своему  характеру  и  имеет  смысл  только  по   отношению   к   конкретному взаимодействию.

  Таким образом, убеждение многих руководителей  в  том,  что конфликты в

производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет  тем  лучше,

чем меньше конфликтов в  организации,  имеет  под  собой  лишь  эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Шамкалов, Ф.И., «Американский  менеджмент» – М.: Наука, 1993.

2. Деминг, В., «Выход из  кризиса» – Тверь: Альба, 1994.

3. Гришина, И.В., «Я и  другие: общение  в  трудовом  коллективе»  –  СПб:

Лениздат, 1990.

4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный  путь к успеху: 1600 советов менеджерам»  –

М.: Вече, 1995.

5. Шаленко, В.Н., «Конфликты  в трудовых коллективах» –   М.:  изд-во  МГУ,

1992.

6. Кравченко, А.И., «Трудовые  организации: структура, функции,  поведение»

– М.: Наука, 1991.

7. Кулиев,   Т.А.,   Мамедов,   В.Б.,   «Руководитель   и    коллектив:

взаимодействие» – М.: Знание, 1990.

8. Бородкин, Ф.М., Коряк,  Н.М.,  «Внимание:  конфликт!»  -  Новосибирск:

Наука, 1989.

9. Поляков, В.Г., «Человек  в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.

10. Попов, А.В., «Теория  организации американского менеджмента» - М.: изд-

во МГУ, 1991.

11. Уткин, Э.А., «Профессия  менеджер» – М.: Экономика, 1992.

12. Иосефович, Н., «Ты  – босс!: Как стать толковым  руководителем»  –  М.:

Вече, 1995.

13. Заренок, Н.Н., «Культура  управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.

14. Хачатуров, С.Е., «Организация  производственных систем»  –   Тула:  Шар,

1996.

15. Каппони, В., «Сам  себе авторитет» – СПб.: Питер, 1995.

16. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща  шк.,

1988.

17. Липсиц, И.В., «Не повторить  ошибок» – М.: Экономика, 1988.

18. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во  МГУ, 1994.

19. Уткин Э. А. Конфликтология. М.: «Тандем», 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1.

 

Личностные особенности конфликтующих.

 

Тип конфликтной личности.

Поведенческие характеристики.

Демонстративный                         Ригидный                     Неуправляемый                 Сверхточный                       «Бесконфликтный»

Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям  определяется тем, как они относятся  к нему. Ему легко даются поверхностные  конфликты. Любуется, подчеркивает свои страдания. Эмоциональное поведение  преобладает над рациональным. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Избегает систематической, кропотливой работы. В ситуации конфликта  чувствует себя неплохо.   Подозрителен. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения  собственной значимости. Часто не учитывает изменение обстоятельств. Прямолинеен, негибок. С трудом принимает точку  зрения окружающих. Уважение окружающих воспринимает как должное, а критику  как обиду. Болезненно обидчив, повышенно  чувствителен.   Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Ведет себя вызывающе, агрессивно. Игнорирует нормы общения. Высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Недостаточно развита  способность соотнести свои поступки с целями и обстоятельствами. Не способен опираться  на прошлый опыт.   Скрупулезно относится  к работе. Предъявляет повышенные требования к себе. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Мнителен. Неврастеничен. Сдержан во внешних (особенно эмоциональных) проявлениях. Не чувствует реальные взаимоотношения в группе.   Неустойчив в оценках  и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая  непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный  успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих. Излишне стремится к  компромиссу. Не обладает достаточной  силой воли. Не задумывается глубоко  над последствиями своих поступков  и причинами поступков окружающих.

 

 

Приложение 2.

Конфликты и  социально-психологический климат коллектива.

 

Социально-психологический  климат (СПК) – это психологический настрой в коллективе, формирующийся под воздействием специфической для данного коллектива совокупностью социально – экономических и психологических факторов.

Дадим характеристику основных элементов СПК:

1. Социальные установки  – характеризуют наиболее глубокое  и устойчивое отношение человека  к своим статусам и ролям.

2. Групповая совместимость:

 

 

 

 

 

3. Нормы поведения:

1 – коллективные;

2 – индивидуальные;

3 – общественные;

4 – групповые; 

A – полная идентификация; 

В – индивиды подчиняются  лишь тогда, когда они являются участниками  группы;

С - нормы не принятые коллективом;

С`- негативные нормы, принятые в некоторых группах, которые общественно и коллективно не поощряются, но индивиды им подчиняются, если дорожат членством этой группы;

D – нормы, усвоенные  всем коллективом и отдельными  членами, но не ставшие групповыми;

E - общественные нормы,  принятые индивидом;

E` - негативные нормы, порицаемые общественностью к индивиду;

F – общественные нормы,  которые не усвоены ни отдельными  людьми, ни группой в целом;

G - негативные нормы,  порицаемые обществом к коллективу;

H – нормы, декларируемые  государством, но не усвоенные  ни группой, ни отдельными личностями.

4. Уровень идентификации:

Эмоциональный уровень  – переживания, чувства;

Ценностно-мировозренческий уровень – взгляды;

Поведенческий уровень  – поведение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3.

 

Типы конфликтов. Типизация конфликтов по уровню протекания:

 

Название конфликта	Причины возникновения
1. Внутриличностный	1.Противоречивые требования 2.Нарушение принципа  единоначалия 3.Рабочая перегрузка  или недогрузка
2. Личность – личность	1.Несовместимость характеров 2.Барьер восприятия 3.Низкий уровень организационной культуры
3. Личность – группа	1.Неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе 2.Не учитывается мнение коллектива при принятии решений 3.Низкий уровень организационной культуры
4. Межгрупповой	1.Несовпадение ценностей групп 2.Несовпадение представлений и взглядов 3.Эмоциональная неприязнь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4.

 

Модель процесса конфликта.

 

№	Этап конфликта	Содержание управления
1	Предконфликт	Прогнозирование Предупреждение /стимулирование
2	Осознание конфликтной  ситуации хотя бы одной из сторон	Предупреждение /стимулирование
3	Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
4	Эскалация конфликта	Регулирование
5	Разрешение или затухание  конфликта	Разрешение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5.

 

Межличностные стили разрешения конфликтов.

 

Из-за срыва  графика работ возник конфликт между  двумя отделами, каждый из которых  обвиняет другой в случившемся. Руководитель пытается разрешить конфликт.
Метод	Последствия	Желат. последств.	Вероятн. последств.	Сумма
Принуждение: в резкой форме потребовать от руководителей отделов прекратить конфликт.       Уклонение: руководитель никак не реагирует на конфликт. Приспособление Компромисс: убедить стороны в том, что продолжение конфликта вредит всем его участникам и следует отказаться от претензий.       Сотрудничество: тщательно разобраться в ситуации, выявив ошибки обеих сторон, совместно разработать комплекс мероприятий по недопущению подобной ситуации в дальнейшем.	Избегание открытой конфронтации (особенно в присутствии руководителя) при сохранении скрытой враждебности.   Продолжение конфликта.     - Восстановление нормальной деятельности, однако оппоненты сохраняют  убежденность в неправоте противника, что может способствовать развитию конфликтов в дальнейшем.   Оздоровление обстановки в коллективе, улучшение условий рабочего процесса.	2               1       -       4                 5	5               5       -       3                 4	7               6       -       7                 9
Вывод: в данном случае предпочтительна тактика сотрудничества. Примечание: в реальном случае оценки вероятности могут  сильно колебаться в зависимости  от характеристик руководителя и  коллектива.