Проблеми входження людини в організацію: адаптація, корекція, модифікація

3. Самопроявлення  кандидата. Організація отримує  листи, телефонні дзвінки від  зайнятих пошуками роботи. Підтримка  такої бази даних є недорогою  і дозволяє мати під рукою  значний резерв кандидатів.

4. Об’яви в засобах  масової інформації: на телебаченні, радіо, в пресі. Перевага даного  методу — широкий об’єкт інформації  при низьких витратах. Недолік: досить  великий наплив кандидатів, більшість  з яких не будуть мати необхідних  характеристик.

5. Виїзд в інститути  та інші навчальні заклади. Таким  чином організації підбирають  собі молодих спеціалістів.

6. Державні центри  зайнятості, які мають базу даних, можуть направляти безробітних  по заявках підприємств і організацій, організовувати їх навчання згідно  з потребами замовника.

7. Приватні агентства  з підбору персоналу, які забезпечують  досить високу якість кандидатів, але фірми несуть великі витрати  по сплаті даних послуг.

Аналіз наведених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити висновок: не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання.

Підбір кандидатів є основною операцією для наступного відбору майбутніх працівників організації. Зміст цього етапу залежить від традицій і особливостей організацій.

Підбір кандидатів включає первинний відбір, співбесіду з працівниками відбору людських ресурсів, довідки про кандидата, співбесіду з керівниками підрозділу, іспит, рішення про найм.

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їхньої відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Основна ціль первинного відбору — відсів тих, хто не володіє мінімальним набором необхідних якостей для одержання вакантної посади.

Найбільш поширеними на сучасному етапі методами набору персоналу є аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних має на увазі, що біографія людини є достатньо надійним індикатором його потенціалу для успішного виконання визначених виробничих функцій. Це дуже простий, дешевий і достатньо ефективний метод первинного відбору у випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади (оператор станків з програмним управлінням, викладач іноземної мови). В той же час цей метод досить приблизний щодо оцінки потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його теперішній стан і можливість до професійного розвитку.

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам вакантної посади, а також потенціалу розвитку можна з допомогою спеціальних тестів. В американських схемах по відбору персоналу використовують три обов’язкові вимоги для тестів відповідності:

• аналіз робочого процесу повинен виявити стиль роботи кандидата і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи;
• тест повинен виміряти одну з цих констант;
• необхідно довести, що дана риса характеру кандидата дійсно пов’язана з якістю роботи і важлива для роботи на даній посаді.

Тестування має все більшу популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору — великі витрати, умовність, обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата. Тому використовують, як правило, кілька видів тестів повнішої оцінки кандидата. Так, наприклад, в компанії «Марс» всі кандидати на посади керівників проходять через три тести: тип особи, аналітичні здібності, логічне мислення.

Експертиза почерку, яка особливо поширена у Франції, є своєрідним різновидом тестування, до речі, вона потребує менших затрат.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів із досвідченими працівниками.

Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.

Багато в чому повчальним є досвід роботи кадрових служб корпорацій США, які часто нараховують 50 і більш службовців. У своїй діяльності вони застосовують різні методи управління персоналом. Так, при наборі нових працівників використовують метод психологічного аналізу: докладно вивчається фотокартка претендента за допомогою фізіологічних таблиць, що містять 198 окремих ознак. Анкету і лист-заяву кандидата на посаду піддають графологічному аналізу, в процесі якого виділяють 238 ознак для характеристики особистих параметрів претендента. Крім того, аналізується анкета, що містить 140 запитань. Аналізується не стільки зміст відповідей, скільки стиль і характер викладення матеріалу, де мимоволі проявляються особливості кандидата.

При відборі працівників за цим методом під пристойним приводом роботодавці відмовляють до 80% претендентів.

Стадія первинного відбору незалежно від вибраних методів закінчується складанням обмеженого списку кандидатів, які найбільше відповідають вимогам організації. Решті кандидатів повідомляється про рішення закінчити розгляд їхніх кандидатур на дану посаду.

Таким чином, типовий процес прийняття рішення по відбору має 7 позицій:

1. Попередня відбіркова  бесіда, при якій дізнаються про  освіту претендента, оцінюється  його зовнішній вигляд і особисті  якості.

2. Заповнення бланку  заяви і автобіографічної анкети.

3. Бесіда по найму. В результаті бесіди проходить  обмін інформацією у формі запитань і відповідей.

4. Тести по найму, при допомозі яких оцінюються  здібності і склад розуму, необхідні  для результативного виконання  завдань на майбутньому місці  роботи.

5. Перевірка рекомендацій  та послужного списку, які дозволяють  більш докладно пізнати людину.

6. Медичний огляд (при необхідності).

7. Прийняття рішення, яке супроводжується підписанням трудового договору двома сторонами.

В останній час все більшого поширення отримує практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов’язання по його постійному працевлаштуванню. В період випробовування кандидат виконує посадові обов’язки в повному обсязі, отримує винагороду, але може бути звільнений після випробування без жодних наслідків для організації.

Таким чином, процес набору і відбору кандидатів на вакантні посади дуже копіткий, вимагає застосування певних методів конкретно до кожної ситуації і багато в чому залежить від професіоналізму і компетентності працівників відділів людських ресурсів (кадрів).

 

 

 

Розділ 2. Забезпечення ефективної діяльності людини в організації

2.1. Профорієнтація працівників.

Однією з важливих складових наймання є професійна орієнтація працівників, що полягає в наданні йому допомоги у виборі професії. Поява ринку праці і, як наслідок, конкуренція за право зайняти вакантне робоче місце, прагнення підприємств створити працездатні колективи обумовлюють зміну відношення підприємств до профорієнтаційної роботи і ретельного наймання кадрів.

Професійна орієнтація – це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Робота з профорієнтації має своєю метою надання допомоги молодим людям і людям, що шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей і інтересів людей, їхніх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон'юнктури, що склалася на ринку праці.

Професійна орієнтація включає (рис. 8.5):

 

 
 

   1) профпропаганду – формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації – допомога  молодій людині у виборі роду  трудової діяльності з урахуванням  його бажань і потреби підприємства  у кадрах;

3) професійний підбір – визначення  кола професій, найбільш оптимальних  для даної людини з урахуванням  його психофізіологічних і особистісних  даних;

4) профвідбір – дослідження, що  спеціально організується з метою  визначення придатності людини  до даної роботи.

Придатність до професії (роботи) встановлюється з урахуванням ступеня відповідності індивідуальних психофізіологічних і моральних якостей (сила, урівноваженість, увага, сприйняття, пам'ять і т.п.), рівня освіти, спеціальних знань, навичок і вмінь.

У проведенні професійної орієнтації зайняті спеціалізовані установи (надання допомоги, насамперед, школярам, молоді), служби зайнятості (робота з безробітними).

Підприємства також повинні бути залучені до роботи з професійної орієнтації. Так, до підприємств звертаються молоді люди з метою отримання не тільки роботи, але й певної професійної підготовки. Крім того, є працівники, що потребують повторної профорієнтації, зокрема:

• працівники, що залишили роботу з власного бажання або у зв'язку зі скороченням штатів;

• працівники, що працюють, але готові змінити місце роботи і професію через незадоволеність певними чинниками (низькою зарплатою, віддаленістю місця роботи від дому, поганим станом здоров'я і т.п.);

• працівники, що звільнені у зв'язку зі скороченням штатів або реорганізацією (ліквідацією) підприємства, але по різних причинах не готові до подібних змін, внаслідок чого вони виявляють невдоволення, почуття протесту і т.п.;

• інваліди і особи з тимчасовою непрацездатністю, з обмеженими показаннями до трудової діяльності, що бажають освоїти посильну професію і одержати відповідну роботу;

• звільнені у запас військовослужбовці, а також емігранти, біженці. Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

1) ознайомити з можливими варіантами  працевлаштування;

2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю  для себе і для підприємства  реалізувати трудовий потенціал);

3) сформувати практичний інтерес  до вибору професії і прийняття  конкретного рішення стосовно  виду діяльності.

Висока ефективність проведення профорієнтації при прийомі на роботу виявляється у:

• підвищенні трудового потенціалу підприємства;

• обґрунтованому і своєчасному професійному самовизначенні працівника з урахуванням можливостей реалізації своїх здібностей і схильностей;

• скороченні термінів і вартості професійного навчання;

• підвищенні задоволеності працею.

Організаційно профорієнтація проходить у різних формах. Зокрема, вона може виступати як самостійна цільова задача, не пов'язана безпосередньо з найманням працівника і реалізована у формі професійної консультації. Але висновки відносно відповідності людини вимогам даної професії можуть бути отримані і безпосередньо в ході наймання.

Професійний підбір (як і профвідбір) найбільш придатного працівника з декількох кандидатів пов'язаний із проведенням комплексного обстеження, порівняльного аналізу особистих якостей даної людини з деяким еталоном вимог, пропонованих професією. Ці вимоги можуть бути представлені у формі професіограм, що розроблюються для окремих професій і посад.

У ході обстеження з метою одержання прогнозу професійної придатності працівника стосовно до сфери майбутньої трудової діяльності з'ясовуються:

• стан здоров'я з метою виявлення показань і протипоказань до певних видів діяльності з медичної точки зору;

• психофізіологічні якості у співставленій з вимогами, відображеними у професіограмі;

• особистісні якості (активність, почуття відповідальності, урівноваженість, оригінальність мислення і т.п.) та ін.

За результатами профорієнтації окрім висновку про профпридатність людині налаються рекомендації про можливі напрямки розвитку і удосконалення його здібностей та раціональне використання потенціалу.

2.2. Адаптація працівників.

Коли людина починає працювати в організації, вона включається в систему внутрішньо-організаційних відносин, займаючи одночасно декілька позицій, кожній із яких відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, які і визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління. Кожна з названих позицій вимагає відповідної поведінки людини. Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації. У зв'язку з цим необхідно організувати проведення адаптації. 
Адаптація — процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Термін «адаптація» досить поширений і застосовується в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють соціальну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича — включає технічні, біологічні та соціальні аспекти. 
З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як формування у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за короткий період. 
Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння нового місця роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих змін вимагає відповідної поведінки людини. 
Адаптація — це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці. 
Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успішним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі. 
Виділяють два напрямки адаптації: 
первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної роботи (випускники середніх та вищих навчальних закладів); 
вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові 
робочі місця, посади, об'єкти. 
В умовах ринку зростає роль вторинної адаптації. Виробничу адаптацію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони. Кожна із них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності. 
Психофізіологічна адаптація — пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. 
Об'єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій їх дії — на стан здоров'я, що виражаються динамікою захворювань, травматизму та втомою. 
Професійна адаптація — повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації. 
Міра відповідності суб'єктивних і об'єктивних моментів професійної адаптації значною мірою визначається тим, як робоче місце відповідає соціально-професійній орієнтації працівника. 
Соціально-психологічна адаптація — це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени. 
Виробничий колектив, як суб'єктивний фактор виробничого середовища, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові властива потреба влитись в колектив. Соціологи виділяють декілька етапів соціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу. 
Початковий етап - зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій даного колективу. 
Другий етап - особистість і колектив взаємно визнають систему еталонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій. 
Третій етап — особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей. 
Четвертий етап — це заключна форма адаптації. Коли особистість повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком 
перебудовує свою психологію і поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї цілісності. 
Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством. 
У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків залежить від результатів адаптації. 
Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є: 
якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних працівників; 
об'єктивність лілової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі трудової адаптації): 
престиж і привабливість професії, роботи за спеціальністю в цій організації; 
особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні настанови працівника; 
гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві; 
особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі; 
особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов'язані з його віком, сімейним становищем, характером. 
Ключовою умовою успішного проведення адаптації є розробка організаційного механізму управління цим процесом. Відсутність такого механізму для вітчизняних організацій є однією з основних причин декларативності управління адаптацією і плакатним проголошенням її необхідності. 
Успішність адаптації залежить від характеру виробництва, його середовища та самого працівника. Чим це середовище складніше, більше відрізняється від звичайного на попередньому місці роботи, тим важче проходить процес адаптації. 
Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичайно, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку. Другий період - оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом. 
На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію. Важливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає опікуна, вивчає стан матеріальних умов праці. Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрічався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сторони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд. 
Крім адаптації людини до робочого місця, доцільна й адаптація роботи до людини. Це передбачає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудову структури організації (підрозділу) і розподілу трудових функцій та конкретних завдань з урахуванням здібностей і особливостей характеру працівників; індивідуалізації системи мотивації. 
Більшість людей в перші дні роботи більше всього побоюються, що вони не справляться з новою роботою, посадою; бояться показати свою некомпетентність; невміння знайти спільну мову з колегами, керівником, втратити роботу чи перспективу просування. Тому перші завдання новому працівнику мають бути недуже простими, але і не дуже складними, щоб він зміг виконати їх і одержати задоволення. 
На початковому етапі новому співробітнику важливо спокійно придивитись, зрозуміти розподіл сил, вивчити неформальні зв'язки, психологічний клімат, особисті цілі колег і керівників; не брати участі в будь-яких конфліктах; чітко дотримуватись субординації; вибрати правильний тон у спілкуванні з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, виконувати роботу кваліфіковано і своєчасно. 
Для молодого спеціаліста» період адаптації ускладнюється при умові некомпетентності першого керівника, який, замість допомоги, намагається чинити різні перешкоди. 
Найбільш складною с соціально-психологічна адаптація керівників, перш за все через невідповідність їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник на голову вище колективу, то колектив не може прийняти його вимог, і керівник залишиться в становищі "генерал без війська", в протилежному випадку колектив буде «стадо без пастуха». Процес входження ускладнюється ще й утому разі, коли попередній керівник залишається в колективі на більш високому рівні. З новими підлеглими на початку не завжди можна знайти спільну мову в міру їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, тому потрібен деякий час для вивчення колективу. 
Підлеглі теж хочуть багато дізнатися про нового керівника: чи довго він хоче тут працювати; які його людські якості; чи можна з ним працювати; який його послужний список; як він одержав цю посаду; його зв'язки, яка його стратегія дій. 
В економічній літературі виділяють кілька стратегій, які може вибрати керівник, а саме: 
Очікувана, суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні ситуації, проблем організації, підрозділу, особливостей роботи попередника. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вивчає стан роботи організації, і лише після цього починає активно діяти (зазвичай не раніше, ніж через 100 днів). 
Критична — ґрунтується на оцінці дій попередника як негативних, а оточуючих — як нездібних, і бажанні все відразу привести у відповідність до норм. Це, як правило, призводить до повного провалу. 
Традиційна — передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник. 
Раціональна — вибір декількох напрямків дій з метою вирішення основних проблем протягом 4-8 тижнів, що призводить до покращення стану в організації. Ця стратегія може принести успіх новому керівнику, показати його вміння. 
У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчити підлеглих працювати по-новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватися, пам'ятаючи, що сила інерції є досить великою. 
Слід пам'ятати, що підлеглі і керівники різних рівнів мають свої інтереси, тому зміни, які проводяться,, не повинні бути досить різкими, і не створювати небезпек роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавленим особам рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх змінах будуть враховані, але з практичними діями не поспішати. 
Виникають складності адаптації, пов'язані з тим, що члени колективу порівнюють нового керівника з попереднім, з його стилем керівництва. Якщо попередній був «суперзіркою», то адаптація буде відбуватися складно. 
Якщо новий керівник довгий час був у «тіні» свого попередника, йому легко засвоїти нові обов'язки, але важко завоювати «місце під сонцем» через звикання до ролі «другого» у своїх та чужих очах, і відсутність на перших порах поваги з боку попередніх колег. 
Новий керівник може досягнути успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватись у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігури. Процес адаптації часто може супроводжуватися стресом. Стрес — це особливий нервовий стан людини, який може виникнути в результаті того, що реальна дійсність оточення не відповідає очікуваній. Така різниця викликає неприємні відчуття і може стати причиною нервово-психічного зриву. 
В літературі розрізняють декілька видів стресу: 
фізіологічний, викликаний високим навантаженням; 
психологічний, зумовлений складними відносинами з колегами; 
інформаційний, який виникає внаслідок нестачі, великої кількості або відсутності систематизації життєво важливої інформації; 
управлінський, зумовлений високою мірою відповідальності за наслідки прийнятих рішень; 
емоційний, який найбільш проявляється в ситуаціях погроз, страху чи несподіваної радості. 
Основними джерелами стресових ситуацій прийнято вважати: 
особливості трудового процесу (ритм, монотонність, відсутність перерв, однорідність); 
становите людини в організації (високе — пов'язане зі значним нервовим і фізичним навантаженням, низьке — з не престижністю, поганими умовами праці, незадоволеністю заробітною платою); 
службові конфлікти, несприятливий психологічний клімату колективі, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керівником; 
трудноті в узгодженні сімейних і службових відносин. 
У багатьох випадках спостерігається комплексна дія декількох факторів. 
У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває до тих пір, доки сила дії стресу не перевищить можливості опору. В протилежному випадку відбувається виснаження сил. 
Для управління стресами потрібно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, які його породжують, і визначити ті, які піддаються цілеспрямованому впливу. Після цього потрібно розробити заходи пом'якшення або ліквідації дії цих факторів (збагачення змісту роботи, покращення умов праці, ротація посадових осіб). 
Зняти стрес можна за допомогою психологічних методів: 
вольовий контроль за станом свого організму за допомогою різних вправ, рекомендованих лікарем; усвідомлення зміни процесів сприйняття й оцінки ситуації (уникнення негативної інформації, її висвітлення, сприйняття обставин такими, якими вони є, і т. д.); 
емоційне розвантаження за допомогою сну, сліз, спілкування з колегами. 
Управління адаптацією — неактивний вплив на фактори, від яких залежить проходження та терміни адаптації. 
Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом багатьох зарубіжних і вітчизняних підприємств. 
Розробка системи заходів, що позитивно впливають на процес адаптації, передбачає вивчення як суб'єктивних характеристик працівника, гак і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації потрібно виходити із можливостей підприємства й обмежень зміни працівників (у розвитку тих чи інших здібностей, зменшенні негативних звичок),а також враховувати відмінності нового і попереднього місця роботи, особливості нової та попередньої професії, оскільки вони можуть істотно відрізнятися, що буде бар'єром професійної мобільності і здійснення кадрової політики на підприємстві. 
Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею і визначає відповідну технологію. Так, відносно молодих працівників технологія управління включає: 
аналіз очікувань працівників (виявлення мотивів, бажання працювати в цій організації); 
найм і прогноз стабільності нового працівника (як довго він хоче працювати вданому колективі); 
введення в колектив; 
ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом адаптації; узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення з ними керівників адміністрації і лінійних керівників. 
Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негативних їх наслідків, важливе місце займає професійний відбір кадрів, що дозволяє відібрати таких працівників, імовірність успішної адаптації яких до виробничого середовища є досить високою. 
Адаптація і її терміни значною мірою залежать від організації системи професійно-кваліфікаційного навчання та просування працівників на підприємстві. 
Управління трудовою адаптацією ґрунтується на: структурному закріпленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та інформаційному забезпеченні. 
Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини вданому колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плинності кадрів. Практика показує, що 90 % людей, які звільнились протягом першого року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.