Проблеми входження людини в організацію: адаптація, корекція, модифікація

2.3. Корекція, модифікація, навчання і атестація працівників.

На етапі входження організація руйнує поведінкові норми вхідної людини, використовує різні прийоми для того, щоб зацікавити його в роботі в організації, і тим самим щепить нові норми поведінки. Такими прийомами можуть бути довгострокова матеріальна підтримка, що виходить за рамки зарплати, спілкування в майбутньому просування по службі або надання цікавих місць роботи, надання за рахунок організації можливостей навчання і розвитку, надання не пільгових умовах житла. До розряду сильних засобів, сприяючих утриманню нового члена в організації, відносяться бесіди з керівництвом, роз'яснення і рекомендації, що даються керівництвом. Ю.А. Ципкін, підкреслює, що такі зустрічі і вказівки додають новачкові відчуття упевненості, знижують відчуття втраченої і непотрібності, підвищують відчуття причетності до справ організації.

Очевидно, наслідки дій залежать від того, як поводив себе людина, що він робив. Проте безпосередньо вони залежать від тих, хто, оцінюючи дія людини, здійснює компенсацію за його дії і зусилля. В даному випадку компенсація розуміється в самому широкому сенсі як зовнішня реакція на поведінку людини, що виражається в тому, що людина або щось купує, або щось втрачає, чогось домагається або ж чогось не досягає в результаті здійснених ним в формі певної поведінки дій. Компенсація може здійснюватися в різних видах - від матеріальної винагороди або покарання до словесного схвалення або засудження. Компенсація грає виключно важливу роль в научении поведінці, так як вона надає принциповий вплив на те, чи відбувається закріплення здійсненого поведінки або ж настає відмова від нього. Якщо відсутня компенсація, що викликає у людини уявлення про наслідки його дій, то фактично не відбувається помітної модифікації поведінки, так як не відбувається настанови в поведінці. Тому компенсація в управлінні людьми грає не тільки роль винагороди за вироблений працю або роль засобу задоволення потреб працівників, а й роль засобу модифікації поведінки людини.  Якщо подивитися на компенсацію з позицій настанови в поведінці і модифікації поведінки, то можна виділити чотири різних типу компенсації, які призводять до закріплення або до відмови від здійсненого поведінки.

Перший тип - це позитивна компенсація. Суть даного типу полягає в тому, що здійснюється винагороду, що приводить до приємних для людини наслідків. Форма винагороди може бути абсолютно різною. Позитивна компенсація може бути використана керівництвом для закріплення бажаної поведінки працівників. При цьому важливо брати до уваги, що винагорода повинна бути чітко прив'язана до бажаного поведінки, тобто людина повинна знати, за що він отримав заохочення. Винагорода повинна слідувати за здійсненим бажаним поведінкою і, нарешті, винагорода має відповідати інтересам заохочуване людини.

Другий тип - це негативна компенсація. Суть цього типу полягає в тому, що бажане поведінка відразу ж призводить до усунення небажаних для людини обставин чи подразників. Наприклад, людина, яка не веде себе належним чином, піддається бойкоту оточуючих. Як тільки він починає себе вести вірно з точки зору оточення, вони припиняють бойкот. При другому типі компенсації, також як і при першому, важливо, щоб реакція оточення або керівництва на зміну поведінки наступала по можливості швидше і, звичайно ж, носила індивідуальний характер.

Третім типом компенсації є покарання. У даному випадку на відміну від перших двох типів компенсація настає як реакція на «невірне», небажане для керівництва або організації поведінку.  Якщо при перших двох типах закріплюється бажана поведінка, то в даному випадку усувається небажане поведінку. Компенсація у вигляді покарання полягає в тому, що людина отримує негативні, неприємні для нього наслідки поведінки. Наприклад, він може бути оштрафований, позбутися премії або просування по роботі, отримати зауваження і т.п. Завдання покарання полягає в тому, щоб звузити або ж усунути небажане для організації поведінку її членів. Хоча покарання зовні виглядає повною протилежністю позитивної компенсації - там нагороджують, тут забирають, - з точки зору навчання поведінці людини це не так. Даний тип компенсації менш дієвий, ніж позитивна компенсація. Це пов'язано з тим, що покарання має менш передбачуваний і стійкий ефект, ніж заохочення, часто призводить до непрямих негативних наслідків, таких, як особиста образа на покарати керівників, втрата інтересу до роботи, зміна ставлення до своєї діяльності і т.п. Тому до покарання як способу компенсації з метою навчання поведінці керівництву слід ставитися дуже обережно і уважно відслідковувати його можливі побічні негативні прояви.

Четвертий тип компенсації - це гасіння небажаної поведінки. Суть даного типу компенсації полягає в наступному. Людина, що здійснює якісь небажані дії, на які раніше надходила позитивна реакція, через деякий час припиняє їх, якщо на ці дії перестає надходити позитивна реакція, тобто, кажучи інакше, якщо припинити позитивно реагувати на якісь дії, то через деякий час вони почнуть скорочуватися. Наприклад, молода людина, успішно навчався в університеті і отримував похвалу викладачів за активні виступи на заняттях і за коментарі з приводу виступу своїх колег, прийшовши на роботу в організацію, буде також намагатися встрявати в усі обговорення і розмови і давати свої коментарі та оцінки заявам інших . Однак якщо на це не звертати уваги, то через деякий час він почне позбуватися від цієї поганої звички. Вибір типу і конкретної форми компенсації грає дуже важливу роль у справі успішної модифікації поведінки людини в бажаному для організації напрямку. Однак не менш важливу роль грає і вибір частоти компенсації з метою спрямованого навчання поведінці. В цілому може бути два підходи до вибору часу компенсації. Один підхід - це компенсація після кожного випадку дії людини. Даний підхід називається безперервної компенсацією. Інший, принципово відмінний підхід до вибору часу і частоти компенсації полягає в тому, що компенсація наступає не після кожного скоєного дії. Це періодична компенсація. Хоча між цими двома підходами є принципова різниця, не можна сказати, який з них більш ефективний, тому що їх дієвість істотно залежить від ситуації, в якій вони застосовуються. У той же час відзначається, що перший підхід краще діє в тому випадку, коли він застосовується до нового співробітника, що навчається своєї ролі в організації. Другий же підхід краще застосовувати тоді, коли організація хоче зробити стійким певну поведінку її члена.  У рамках періодичної компенсації виділяється чотири різних типу.

Перший тип - це компенсація через фіксований інтервал часу. Даний підхід страждає тим недоліком, що бажана поведінка працівників виявляється нерівномірно, наростаючи в ті моменти, коли здійснюється фіксація або компенсація, і зменшуючись в проміжках між ними.

Другий тип - компенсація через змінний інтервал часу. У цьому випадку інтервал між можливою компенсацією і частота компенсації не фіксовані. Такий підхід застосовується не до всіх форм компенсації. Проте він дає кращі результати, тому що невизначений момент компенсації тримає в напрузі і змушує краще працювати і вести себе. Хоча після настання компенсації може відбутися різкий спад в бажаному для організації поведінці її членів.

Третій тип на відміну від першого і другого за основу бере не часовий інтервал, а обсяг дій. Цей тип називається компенсацією залежно від фіксованої норми. При такому підході компенсація наступає після того, як скоєно якесь фіксоване число дій. Практика показує, що даний тип компенсації дає кращі результати у формуванні поведінки, ніж перший і другий типи періодичної компенсації.

Останній, четвертий тип, в основі також має компенсацію в залежності від обсягу дій. Однак це компенсація в залежності від змінної норми. Даний підхід вважається високоефективним, так як компенсація може наступити після будь-якого окремого дії, що спонукає працівників постійно здійснювати «правильні» дії. Для того щоб цей підхід давав по-справжньому високий результат в модифікації поведінки, важливо, щоб тимчасові інтервали між компенсацією були не дуже великими. У той же час необхідно знати, що даний підхід має обмежене використання. Наприклад, він малопріменім до такої форми компенсації, як заробітна плата.  Розглянуті питання навчання поведінці говорять про те, що людина, спираючись на свій досвід, адаптується до організаційного оточення, змінюючи свою поведінку. Організація та її керівництво можуть активно впливати на модифікацію поведінки людини. Однак і засоби, що використовуються для впливу на процес навчання поведінці, і частота їх використання залежать від ситуації, в якій знаходиться людина, і повинні підбиратися менеджером з урахуванням усього різноманіття факторів, що впливають на поведінку людини. У першу чергу з урахуванням потреб і мотивів людини до діяльності.

Організація повинна піклуватися про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього недостатньо набору та добору кваліфікованих і здібних працівників. Потрібно розробляти програми їх систематичного навчання й підготовки, допомагати розкриттю їхніх можливостей в організації. Метою навчання є забезпечення організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення своїх цілей, підвищення продуктивності праці. 
Особливої уваги потребує навчання керівників. Систематичні програми навчання найчастіше використовують для підготовки керівників до службового просування. Керівництво повинно спочатку оцінити здібності своїх менеджерів, потім на підставі аналізу змісту роботи встановити, які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і функціональних посадах в організації. Це дає змогу виявити, хто з керівників найпридатніший для роботи на певній посаді, а хто потребує навчання й перепідготовки. Після цього розробляють програму й графік підготовки конкретних осіб для можливого просування чи переведення на інші посади. 
Підготовка керівних кадрів здійснюється шляхом проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, вивчення літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічні курси та семінари з проблем менеджменту. 
Ефективним методом є службова ротація кадрів. Пересуваючи керівника низового щабля з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація ознайомлює його з усіма аспектами діяльності. При цьому молодий менеджер може виявити різноманітні проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації, спостерігати неформальні взаємозв'язки між цілями різних підрозділів. Такі знання необхідні для успішної праці на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників низових рівнів ієрархії. 
У процесі управління персоналом велике значення має об'єктивна оцінка якості праці персоналу, безпосередньо пов'язана з атестацією працівників, а звідси — з організацією праці, службовим просуванням, підвищенням кваліфікації, заробітною платою, матеріальним стимулюванням. 

Атестація (лат. attestatio — посвідчення) — сукупність дій і процедур, що охоплюють перевірку теоретичних, технологічних і практичних знань та навичок, оцінку можливостей особи виконувати роботи відповідної складності, передбачені для певної посади. 
Розрізняють первинну і проміжні атестації.  
Первинну атестацію здійснюють при прийомі працівника на роботу. Її формами є співбесіди, тестування, професійні випробування.  
Випробування, згідно з чинним трудовим законодавством України, може бути обумовлене угодою сторін з метою перевірки відповідності працівника дорученій роботі. Умову про випробування зазначають у наказі (розпорядженні) про прийняття на роботу. Строк випробування при прийнятті на роботу, якщо інше не встановлено законодавством України, не може перевищувати трьох місяців, а в погоджених з відповідним комітетом профспілки окремих випадках — шести. Строк випробування при прийнятті на роботу робітників не може перевищувати одного місяця. Коли строк випробування закінчився, а працівник продовжує працювати, то вважають, що він витримав випробування, і розторгнення трудового договору допускається лише на загальних підставах. Якщо протягом строку випробування встановлено невідповідність працівника роботі, власник або уповноважений ним орган може розірвати трудовий договір. За результатами первинної атестації працівнику можна присвоювати певну категорію (розряд), якщо вона не була присвоєна за іншим місцем праці, і встановлювати відповідну заробітну плату. 
Проміжні атестації призначені для оцінки якості праці штатних працівників. Періодичність їх проведення визначає адміністрація за погодженням із профспілковою організацією. Як правило, атестацію управлінських та інженерно-технічних працівників проводять не рідше одного разу на п'ять років; робітників — щорічно, хоч можуть встановлюватися й інші терміни. 
Позачергова атестація працівника можлива на вимогу безпосереднього керівника у разі появи претензій до якості праці підлеглого або ж для вирішення питання про переведення працівника на вищу посаду. 
Діючі системи оцінок якості праці працівників у багатьох аспектах суб'єктивні. Для їх об'єктивізації доцільно застосовувати систему процедур оцінювання роботи працівників, суттю якої є комплексне оцінювання її складності та якості на основі деталізації процесу на окремі роботи за ознаками їх складності. Зокрема, атестація персоналу повинна передбачати: 
— оцінювання результатів праці за певний період; 
— оцінювання ділових якостей працівника; 
— оцінювання особистих якостей працівника; 
— визначення потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на його місці чи переміщення на вищу або нижчу посаду. 
Навчання і атестація працівників належать до найважливіших функцій кадрових служб сучасних організацій і є невід'ємною складовою розвитку трудового потенціалу організації.

Розділ 3. Дослідження входження людини в організацію на прикладі.

3.1. . Характеристика підприємства ДП «Укрводшлях».

       ДП «Укрводшлях»  створено з метою утримання  в належному стані внутрішніх  водних шляхів загального користування, судноплавних гідротехнічних споруд (шлюзів), створення безпечних судноплавних  умов для плаваючих засобів  та безперервного судно пропуску  через шлюзи Дніпровського каскаду  згідно з вимогами чинного  законодавства. 
Підприємство зареєстроване 30 серпня 1956 року під назвою «Дніпровське басейнове управління водних шляхів», 19 січня 1990 року реорганізоване у Виробниче об’єднання водних шляхів «Укрводшлях», а з 17 серпня 1992 року перейменоване у Державне підприємство водних шляхів «Укрводшлях». 
      Основні види діяльності підприємства:

- Визначення габаритів  внутрішніх водних шляхів та  навігаційне їх облаштування; 
- надання гідрометеорологічної інформації судновласникам за їх зверненням; 
- забезпечення безпечної експлуатації внутрішніх водних шляхів і судноплавних шлюзів та безперебійного суднопропуку упродовж навігаційного періоду; 
- здійснення паспортизації берегових об’єктів та судноплавних шлюзів; 
- удосконалення та підвищення ефективності технології судно пропуску; 
- раціональне використання земельного фонду в межах відведених кордонів; 
- проведення діяльності, що пов’язана зі «шлюзами»; 
- інші види діяльності, незаборонені чинним законодавство і т.д. 
       Головною воднотранспортною магістраллю України є Дніпровський водний шлях, судноплавні траси якого перетинаються з автомобільними та залізничними магістралями і входять до національної мережі міжнародних транспортних коридорів. 
       Державне підприємство водних шляхів «Укрводшлях», є державним унітарним підприємством і діє, як державне комерційне підприємство, засноване на державній власності, та входить до сфери управління Міністерства інфраструктури України. 
       На ДП «Укрводшлях» покладені державою функції щодо здійснення транспортної, технічної та екологічної політики при експлуатації внутрішніх водних шляхів та судноплавних шлюзів України. 
 
3.2. Входження людини в організацію на прикладі ДП «Укрводшлях».

Будь-яка організація прагне до стандартизації, і для цього створює ролі, які повинні виконувати члени організації. Але людина по-різному сприймає зміст ролі, який йому пропонує організація. На взаємодію людини і організаційного оточення впливають особливості сприйняття.

Сприйняття - процес прийому і переробки людиною різної інформації, що поступає в мозок. Процес сприйняття має на увазі формування кінцевого образу об'єкту (18). При первинному сприйнятті організаційного оточення чоловік отримує невелику кількість інформації про нього і постійно звертається до минулого досвіду. Але поступово під впливом якостей характеру, особових характеристик самої людини формується глибший і повніший образ організаційного оточення (18, 21), яке володіє як негативними, так і позитивними рисами. Особові і соціальні характеристики що сприймає виявляються в терпимості до невизначеності, в готовності відкрито і неупереджено сприймати явища, апріорі доброзичливому сприйнятті людини. Психологи відзначають, що люди, у яких більше терпимості до нового і неясного, здібніші до сприйняття нового. А люди з однозначним поглядом на явища сприймають інших насилу і неадекватно реальності. Вони схильні приписувати їм ті риси і характеристики, яких у них немає. Якщо, наприклад, на сприйняття людини великий вплив робить дизайн приміщення, де відбувається зустріч, то залежно від того, наскільки йому сподобалося оформлення приміщення, людина може по-різному поводитися, взаємодіяти з іншими людьми.