Проблемы взаимодействия человека и организации

 

Для того чтобы стыковать  ожидания человека и организации  по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.[ Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.]

 

Возможны два подхода  к установлению соответствия роли и места:

 

• Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия (человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации).

 

• При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей (работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям на определенное место в организации.).

Содержание подхода

 

Действия менеджера

1. Человек подбирается для выполнения определенной работы или функции 

 

• Изучение работы

 

• Описание работы

 

• Определение квалификационных требований

 

• Отбор кандидатов по квалификационным требованиям

 

• Назначение человека на определенную работу

 

2. Работа или функция  подбирается для человека

 

 

• Изучение возможностей и стремлений человека

 

• Закрепление за человеком определенного места в организации

 

• Подбор работы, наиболее соответствующий возможностям и месту человека

 

• Закрепление работы за человеком

 

 

Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.

 

Второй подход также  имеет практическую реализацию преимущественно  в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность  реализации, наблюдается тенденция  к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

 

Как выяснилось главной  проблемой при взаимодействии человека и организации является не состыковка  ожиданий человека и организации по отношению друг к другу, не четкое представление тех  ролей, которые человек готов выполнять и тех, которые предполагает дать ему организация.

 

Поэтому следует подробно  ознакомиться с ролевым аспектом взаимодействия человека и организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Адаптация человека в организации

Человек составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Однако с позиции управления нельзя говорить о человеке вообще. Люди ведут себя по-разному, у них  различные способности, различное  отношение к своему делу и к организации.

 

Они по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей  и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что  управление человеком в организации  — исключительно сложное, но в  то же время ответственное и важное.

 

Менеджер должен очень  много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. Последние играют важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами.

 

Одним из основных результатов  взаимодействия человека и организации  является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда  в организации, анализируя опыт и  поведение своих коллег, делает для  себя определенные выводы. Которые  в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

 

Адаптация — это процесс  активного приспособления человека к организационной среде. Особенно этот процесс актуален при поступлении на работу. В контексте включения нового сотрудника в организацию адаптация означает, что происходит его интенсивное знакомство с деятельностью организации и изменение поведения в соответствии с требованиями новой среды.

 

Этот процесс не всегда проходит успешно. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли  это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации  сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, личных обязанностях, особенностях коллег и т. д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

 

Кроме того, способы включения  новых сотрудников в жизнь  организации могут существенно  активизировать творческий потенциал  уже работающих сотрудников и  усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.]

 

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

 

1. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

 

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

 

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются  следующие вопросы:

Общее представление  о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция  и ее потребители, стадии доведения  продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

 

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления  профессиональной подготовки и повышения  квалификации; правила использования  режимов рабочего времени; правила  охраны коммерческой тайны и технической  документации.

 

Оплата труда: нормы  и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

 

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия  по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

 

Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила пожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

 

Работник и его отношения  с профсоюзом: сроки и условия  найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; каналы коммуникации, распространение новых идей.

 

Служба быта: организация  питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей.

 

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость  оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

 

Затем может быть проведена  специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований  с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

 

Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и  структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

 

Рабочие обязанности  и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

 

Требуемая отчетность: виды форматов и процедуры заполнения.

Основные правила и  предписания: правила, характерные  только для данного вида работы или  данного подразделения; поведение  в случае аварий, правила техники  безопасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

 

Представление сотрудников  подразделения.

3. Действенная адаптация.  Этап состоит в собственно  приспособлении к своему статусу  и обусловливается включением  нового работника в межличностные  отношения с коллегами. В рамках  данного этапа необходимо дать  новичку возможность активно  действовать в различных сферах, оказывать ему максимальную поддержку, регулярно вместе с ним проводить оценку деятельности и взаимодействия с коллегами.

 

4. Функционирование. Этим  этапом завершается процесс адаптации,  он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1,5 лет работы. Если же процесс регулировать, то он может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. - 672 с.]

 

 

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика организации

1. Внутренняя среда организации

 

В данной работе я рассматриваю предприятие ОАО «Красноярский хлеб».

ОАО «Красноярский хлеб»  является одним из ведущих предприятий  по производству хлебобулочных и кондитерских изделий на территории Красноярского края.

Главная задача – изготовление качественной и безопасной продукции. Поэтому цеха оборудованы самыми современными технологическими линиями известных европейских производителей, организован жесткий входной контроль качества и безопасности сырья, поступающего на производство. «Красноярский хлеб» - единственное предприятие в крае, имеющее собственную Центральную лабораторию качества, где специалисты тщательно следят за соблюдением технологических процессов, исследуют сырье и качество готовых изделий. Ежедневно в Центральную лабораторию из лабораторий всех заводов поступают сведения на соответствие уровня кислотности, влажности, режиму выпечки, органолептических свойствах продуктов. Значительное внимание уделяется соблюдению работниками личной и производственной гигиены. В конце каждой смены проводится мытье и дезинфекция оборудования, обработка помещений дезинфицирующими средствами.

В данной организации  линейная структура управления.

В первую очередь можно  выделить несколько плюсов этой структуры: