Проведение культурных изменений и формирование корпоративной культуры в российских организациях

2. Механизм формирования  национальной деловой культуры (рис.2) необходимо рассматривать как  подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

Рис. 2 Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Реальная российская деловая  культура — это постоянное совершенствование  национальной модели в направлении  творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной  деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.

Вместе с тем, условия  глобализации экономики обусловливают  творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 3.

Реализация рассмотренных  принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к  количественным критериям эффективности  и испытывающим нехватку времени, этические  решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят  ими пренебречь. Большую трудность  для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микроуровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению этических решений в практику управления.

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение  же стандартными приемами позволяет  менеджеру объяснить свое решение  заинтересованным сторонам, а последним  — оценить качество моральных  аргументов.

Рис. 3 Структура  процессов формирования национальных норм корпоративной культуры

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к  следующему. Согласно принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию  принести наибольшую пользу наибольшему  числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют  ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные  решения не должны зависеть от конкретного  результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих[16].

Применение обоих принципов  ограничено его сложностью. Выявить  круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

При возникновении конфликта  между этическими нормами разных уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности. Такой  конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с микронормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предприятий.

Современная этика бизнеса  отдает приоритет тем локальным  нормам, которые четко формулируются. Противоречивые или неясные нормы  трудно использовать для принятия решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического труда женщин. В некоторых  странах их используют на тяжелых  работах, чего не принято делать в  развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения  все же не должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные  программы облегчения условий труда  или систему компенсаций. Важно, по мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

Для бизнеса естественна  ведущая роль экономического обоснования  принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно  уступает, либо препятствует экономической  или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали действие этического. Этика не претендует на роль «судьи», она скорее направлена на выработку всесторонне обоснованного решения, оправданного со всех точек зрения.

Для эффективного использования  этики в процессе принятия решений  необходимы по меньшей мере два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют  по следующей схеме:

1. Собирают информацию  для всестороннего обоснования  решения. Если решение затрагивает  интересы основных участников  бизнеса, менеджеры прогнозируют  степень положительного и отрицательного  воздействия.

2. Подбирают соответствующие  этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления).

3. Исключение неприемлемых  вариантов решений. Подготовка  двух вариантов их этического  обоснования: желательное и минимально приемлемое.

4. Выявление возможностей  преобразования минимально приемлемого  этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

5. При недостаточности  этического обоснования принимаемого  решения следует руководствоваться  другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или  политическими. Скажем, сокращение  штатов при реконверсии или  модернизации производства трудно  осудить или оправдать с моральной  точки зрения, если оно диктуется  производственной необходимостью  или политическим давлением. Суммарный  выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический,  политический) преодолевает моральные  соображения, нацеленные в пользу  сохранения рабочих мест. Уволить  же недисциплинированных сотрудников,  пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим  соображениям.

Современное применение этики  бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и  приемов использования. Быстрый  успех, который несколько лет  назад был возможен только благодаря  отсутствию конкуренции, отмыванию  денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все  достижения вчерашнего дня. В наши дни  управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа  участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с  тем, положительные примеры ведения  бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений  получат качественное развитие от признания  необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ  СЕТИ МАГАЗИНОВ «ДОМАШНИЙ ЭКСПЕРТ»

В настоящее время, когда  неопределенность внешней среды  достаточно велика, в условиях глобального  финансового и экономического кризиса  многим Российским организациям и иностранным  компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время  функционирующим на рынке товаров  и услуг, очень трудно создавать  и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений  в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру  решаемых при этом задач, а также  методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Несмотря на то, что концепция  стратегического управления существует давно, и к рассмотрению данного  вопроса обращались многие зарубежные и российские авторы, большинство  российских организаций пока не осознает значение стратегического управления для долгосрочного функционирования организаций в конкурентной среде.

Стратегическое управление является чрезвычайно важным для  фирм, которые сталкиваются с трудностями  в осуществлении принципиально  новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими  во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой отдельной  фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и ещё многих факторов. Основой  стратегического планирования является формирование четкой корпоративной  культуры.