Прогнозирование и планирование как функция управления

К числу  внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести:

1. основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная фирма или работа в сфере обслуживания),
2. общее экономическое положение,
3. связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты, государство, конкуренты, внутренние - собственники, менеджеры, кадры),
4. этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе, авторитарное его руководство - бунт подчиненных, делегирование полномочий - кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис),
5. размер фирмы,
6. ее структура,
7. атмосфера в ней,
8. ресурсы,
9. руководитель (его стиль, роль, понимание этого).

На  конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние различные  внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

внешние:

• мероприятия конкурентов,
• внезапные изменения в экономическом положении клиентов,
• кризисы,
• общественные события,
• погодные условия,
• положение на рынке труда,
• законодательство,
• мероприятия по регулированию социальных процессов,
• изменения на денежных рынках,
• новая технология,
• деятельность средств массовой информации,
• изменения в позициях и оценках.

внутренние:

• личные отношения,
• перегрузки в работе,
• болезни,
• мероприятия профсоюза,
• положительные и отрицательные неожиданные ситуации,
• текучесть кадров,
• расширение или сокращение деятельности фирмы,
• неисправность машин и оборудования,
• неправильное поведение клиентов и персонала,
• действия влиятельных лиц,
• факторы охраны и безопасности труда,
• инициатива и идеи,
• мотивация.

Глава 2. Понятие фирмы

2.1 Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды  может использоваться стандартная  система прогнозов и планов предприятия.

Годовой план производственного предприятия  обычно составляется в виде комплексной  программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он  состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

• план маркетинга,
• производственная программа,
• техническое развитие и организация производства,
• повышение экономической эффективности производства,
• нормы и нормативы,
• капитальные вложения и капитальное строительство,
• материально-техническое обеспечение,
• труд и кадры,
• себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
• фонды экономического стимулирования,
• финансовый план,
• план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
• социальное развитие коллектива.

Рис.1 Система прогнозов и планов предприятия

 

2.2 Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы)

Мы  видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе  прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно  сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие  в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению  этих решений.

Основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:

1. потребность в продукции предприятия,
2. потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:

1. неформализованные (эвристические),
2. формализованные.

К числу неформализованных относят:

• индивидуальные экспертные оценки,
• коллективные экспертные оценки,
• написание сценариев и т.д.

К формализованным методам относят:

• методы экстраполяции,
• моделирование.

Неформализованные (эвристические) методы применяются  в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в  формализованном виде.

Наиболее  широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.

2.3 Стратегия и практическая  деятельность фирмы

Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она разрабатывается  по подразделениям и является основным средством управления фирмой.

Наиболее  часто разрабатывается политика:

• маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, товародвижение, передвижение продукции),
• производственная,
• кадровая,
• инвестиционная,
• развития фирмы.

Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах практически  ежедневно относительно той или  иной ситуации. Следует избегать обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых указаний сотрудников. Практические действия организации  излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях).

2.4 Практика планирования  и прогнозирования в зарубежных  фирмах

Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что  плановые директивы разрабатываются  на высшем уровне управления. Здесь  определяются цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки связать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее

Пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь  возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения  высшее руководство ТНК должно располагать  данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и  каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения  на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (плановые комитеты).

В них, как  правило, входят представители высшего  руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам  стратегии и политики фирмы, выполняют  координационные и аналитические  функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы  на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения  включаются в форме конкретных мероприятий  в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения  для оптимального распределения  внутрифирменных ресурсов в течение  определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в  функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными  отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Практика  показывает, что в американских компаниях  текущие планы составляются, как  правило, в производственных отделениях.

Планы, разрабатываемые  оперативными подразделениями, рассматриваются  центральной плановой службой, Главным  администратором. После утверждения  Советом директоров план принимает  директивный характер.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем  тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом  по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Особенности планирования в фирмах США

Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы  и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых  фирмой на основе экономического анализа  рыночной ситуации. Ввиду сложности  этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или  модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое  планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  отделений, а на этой основе принимаются  решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской  деятельности фирмы (закрытия или продажи  отдельных предприятий) или внедрения  в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях  стратегического плана. Годовой  план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем  производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом  плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания  для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров  и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы  по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими  осуществляется на основе показателей  отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых  на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.