Проектирование организационных структур

Любое организационное построение имеет достоинства и недостатки. Важно обращать внимание не на абсолютные, а на относительные достоинства той или иной модели организации, позволяющие обеспечить эффективность деятельности предприятия в данных условиях внешней среды при решении определенных задач.

Если организационная структура не обеспечивает эффективного функционирования компании, это проявляется в ряде характерных симптомов. Основными признаками «болезни» структурной несостоятельности являются следующие:

- решения принимаются  медленно и неадекватно, так как  механизмы принятия решений сконцентрированы  в руках ограниченного числа  лиц, перегруженных текущими проблемами, или принимающие решения лица  не получают достаточно информации  либо получают искаженные сведения;

- организация не вовремя  реагирует на изменяющиеся условия  среды;

- в организации возникает  много конфликтов, связанных с  тем, что структурные подразделения  решают задачи, противоречащие организационным  целям, а система координации  и горизонтальных связей выстроена  неадекватно.3

 

1.2 Виды организационных структур

 

Организационная структура представляет собой  не просто нарисованную схему властных полномочий, систему контроля и коммуникации, а прежде всего систему отношений людей. Любая модель построения организации создает среду, в которой человек действует, живет и работает. Поэтому особенности организационной структуры прямо или косвенно определяют особенности поведения каждого работника. Исходя из этого, важно понять, как тот или иной тип организационной структуры влияет на поведение работников, сказывается на эффективности их труда и результатах деятельности всей организации.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейная структура  управления

Сущность линейной иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 1.2.1)

 

 

 

Рис. 1.2.1 Линейная структура управления; Р – руководитель, Л – линейные органы управления, И – исполнитель

 

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, другими организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождаются углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная  структура управления

Функциональная структура (рис. 1.2.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

 

Рис. 1.2.2 Функциональная структура управления; Р -  руководитель, Ф – функциональные органы управления, И – исполнители

 

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При это необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.4

На практике обычно используется линейно функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 1.2.3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

 

Рис. 1.2.3 Линейно-функциональная структура управления; Р – руководитель, Ф -  функциональные отделы, Л – линейные отделы, И – исполнители

 

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для тех, которые осуществляют свою деятельность в широких международных масштабах.

3. Дивизиональная  структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация),  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

При использовании дивизионально-продуктовой структуры (рис. 1.2.4) управления создаются отделения по основным продуктам.

 

 

Рис. 1.2.4 продуктовая структура управления

 

Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются  одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структурой, ориентированной на потребителя являются коммерческие банки.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность предприятия в этом регионе в этом случае должны подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-регионалная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. 5

Хорошим примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктивная структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия.

4. Адаптивные  структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителя проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. 
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. 6

 

 

1.3 Этапы проектирования организационной структуры

 

Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех этапов:

1. Анализ оргструктур;
2. проектирование;
3. оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: