Проект мероприятий по повышению эффективности управления

       

         1.3.4 Поставщики

 

         Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:

• потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);
• производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);
• промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;
• государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);
• международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков)[9].

      Поставщики, с которыми сотрудничает ООО «Родина» были засекречены. Известно, что киноленты поставляют из Норвегии.

      Главная особенность кинотеатра «Родина» это сотрудничество с маркетинговыми посредниками - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

маркетинговые посредники:

• Центральный универмаг Северодвинска
• Радиостанция «Модерн-Северодвинск»
• Компания «Модерн-Медиа»
• Кинокомплекс «Дружба» (город Новодвинск)

 

 

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

      

      

       2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПРОЦЕССОВ КИНОКОМПЛЕСА «РОДИНА»

    

       2.1 Структура организации

     

       Структура организации - способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной системы. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия. Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.

Структуры организаций  отличаются друг от друга:

• сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;
• формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;
• соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

Рациональная  структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

• Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.
• Политика руководства и методы управления.
• Полномочия и функции работников.

 

          В ООО «Родина» присутствует эффективная структура управления, в которой каждый сотрудник кинотеатра имеет свой участок работы и персонально отвечает за результат, и изменение психологии сотрудников, их отношения к общему делу и к зрителям, к тем, ради кого это общее дело и ведется.

       Коллектив кинотеатра можно разделить на две группы: первая группа, включающая всех "технических" работников (дирекция, бухгалтерия, менеджеры по рекламе, методисты, киномеханики и т.д.), – обеспечивает кинопоказ; вторая – администраторы, кассиры, контролеры, бармены, официанты, охранники – работает непосредственно со зрителями. Первая обеспечивает появление зрителя в кинотеатре, вторая создает в нем атмосферу комфорта и положительных эмоций. Любое проявление непрофессионализма любым работником кинотеатра - неумело организованная или проведенная с опозданием рекламная кампания, несвоевременные платежи дистрибьюторам фильмов, невключенные вовремя кондиционеры, неприветливость кассира, ругань уборщицы и т.д., - все это прямо или косвенно будет влиять на репутацию кинотеатра и, следовательно, на общий к конечный результат.

     

      2.2 Анализ внешней  и внутренней среды

         

      Проанализируем внутреннюю и внешнюю среду ООО «Родина», но сначала немного теории. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Анализу подлежат: внешняя среда косвенного влияния и внешняя среда непосредственного воздействия. Анализ среды косвенного влияния (макросреды организации) должен состоять в выявлении состава влияющих факторов. При анализе макросреды организации изучению подлежат экономические, политико-правовые, социальные, международные и технологические факторы. Любая организация или предприятие осуществляет свою деятельность в определенной окружающей среде.  Чем сложнее, изменчивей и непредсказуемой является окружающая среда, тем большим рискам и конфликтам подвергается деятельность организации и бизнес предприятия, тем более адаптационной и гибкой должна быть предпринимательская и хозяйственная деятельность организации.  Высокая адаптационная восприимчивость к сигналам и оперативное реагирование на вызовы окружающей среды делает предприятия более конкурентоспособными в условиях рыночной экономики.[7] Изучение изменений во внешней среде является ответственностью менеджмента организации, но у нас ситуация немного другая в моей организации  маркетингу отведена большая роль. Маркетолог ООО «Родина» в отличие от менеджера имеют в своем арсенале специфические инструменты сбора информации и исследований внешнего окружения, ему принадлежит особая роль. Он осуществляет мониторинг конкурентной среды предприятия, проводит исследования среди потребителей и клиентов. Факторы окружающей среды предприятия подразделяются на контролируемые и неконтролируемые, управляемые и неуправляемые со стороны менеджмента и маркетинга организации. Неконтролируемые факторы, находящимися за пределами предприятия представляют собой независимые переменные, на появление которых оно реагирует соответствующим образом.

            Внешнее маркетинговое окружение кинотеатра представляет собой макро и микросреду.

           Макросреда включает изменения в сферах демографической, экономической, научной и технической, культурной, политической, оказывающих не прямое, а косвенное влияние на деятельность предприятия.

• Демографический фактор - набор измеряемых параметров, таких как: население и его численность, плотность размещения, возраст, соотношение полов, рас, рода занятий.
• Экономический фактор - совокупность измеряемых факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Включает такие параметры как: распределение доходов, уровень цен, сбережений, задолженностей, доступность кредита.
• Научно–технический фактор - факторы или силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности (в т.ч. угрозы).
• Культурный фактор - набор социальных факторов, таких как: социальные институты, идеи, ценности, другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов, правил и норм потребительского поведения различных групп общества.
• Политический фактор - совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают рыночную деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе и в данный момент.
• Социокультурный фактор рассматривается в маркетинге как понимание отношения индивидов к самим себе, другим людям, различным организациям, обществу, природе и мирозданию.
• Природный фактор - факторы, оказывающие влияние на развитие бизнеса, выражающие в сокращении запасов природных ресурсов, удорожании энергии, рост загрязнении окружающей среды, изменении роли государства в защите природы.
• Маркетинговые факторы - совокупность действующих за пределами компании субъектов и сил, которые оказывают влияние на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.

         Внешние факторы макросреды воздействуют на предприятие в одностороннем порядке, и предприятию остается одно – предвидеть их появление и умело приспосабливаться к их воздействию. Внешние факторы микросреды предприятия представлены покупателями, поставщиками, конкурентами, посредниками, контактными сообществами и группами людей, независимыми СМИ и др. Микросреда предприятия включает факторы, на которые фирма может оказывать хотя бы частичное влияние. Для того, чтобы оказывать непосредственное влияние на спрос инструмент маркетинга должен быть контролируемым. Но способность контролировать важнейшие переменные не означает полный и безусловный над ними контроль.  Воздействие на рождаемость, налоговые формы контроля со стороны правительства, влияние на «контактные аудитории» (посредники, кредиторы, конкуренты, пресса и др.) со стороны предприятия являются важными, но не поддающиеся контролю элементами внешней среды.

         К контролируемым факторам внутренней микросреды предприятия (компании) относятся высшее руководство и маркетолог

         Причем следует иметь  в виду, что сам высший менеджер в состоянии и, благодаря своим волевым решениям, контролирует часть этих факторов (постановка целей, роль менеджмента и маркетинга и др.), а другая часть факторов контролируется Экономистом маркетинга (выбор целевых рынков, цели, структура и организация маркетинга) в тесном взаимодействии с другими службами организации.

          Экономист маркетолог осуществляет свои функции в рамках ответственности, которую определяет высший менеджмент предприятия или организации.

           Управляемым факторам со стороны маркетинга относятся размер и характеристики сегментирования, позиционирование товаров и услуг, брендинг, отличительные конкурентные преимущества, прибыль и удовлетворение потребностей покупателей, весь комплекс маркетинга микс, 4 «Р»: 1. товар (product); 2. продвижение (promotion); 3. цена (price); 4. место (place).

            Вешние силы являются источником возможностей для маркетинга и получения прибыли и источником угроз. Важно отметить, что внешние факторы (силы) находятся вне сферы контроля предприятия. Процесс адаптации не приводит к контролю внешней среды.

            Предприятия выявляют окна возможностей, обращая внимание на тенденции внешней среды. Тщательный учет тенденций может стать для организации источником новых возможностей, но и угроз.

           2.3 SWOT-анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и  угрозы), является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. SWOT-анализа - это изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые помогают выяснить те обстоятельства, в которых существует предприятие. Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Основными задачами проведения данного анализа в курсовой работе являются:

1) определение слабых, но важных сторон компании.

2) определение сильных сторон, которыми можно укрепить слабости.

3) разработка проекта мероприятий, позволяющих укрепить слабые стороны и защитить их от угроз при помощи привлечения возможностей [8].

Таблица SWOT-анализа  кинокомклекса «Родина» приведена в приложении А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        

 

        3ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ                  УПРАВЛЕНИЯ ООО «РОДИНА»                                                                                                                              

         Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования [10]. Программы повышения эффективности, реализуемые «Родина», обеспечивают зрителям высокий уровень качества услуг и комфорта времяпрепровождения.  Важнейшим направлением деятельности «Родина» является открытие цифровых кинозалов, что дает нам возможность осуществлять кинопоказ в новом качестве, с лучшей картинкой и в формате 5D - это делает фильмы более зрелищными и захватывающими. В условиях возрастающей конкуренции на рынке кинопроката «Родина» видит одной из основных задач сохранение своего зрителя. Для этого постоянно расширяется спектр дополнительных услуг. Для получения исчерпывающей информации о кинотеатрах, репертуаре, расписании сеансов а так же  работает единая телефонная справочная служба. Реализована услуга по бронированию билетов в режиме on-line через сайт организации ООО «Родина», а также посредством sms-сообщений для абонентов мобильной связи. Я считаю что , наиболее эффективным средством борьбы за зрителя являются гибкая ценовая политика, специальные клиентские программы, позволяющие предоставлять целый ряд льгот малообеспеченным гражданам, пенсионерам, студентам, многодетным семьям. Реализация стратегических планов зависит от персонала кинотеатра. Сохранение в кинотеатре «Родина» компетентных, профессиональных, амбициозных сотрудников, разделяющих принятые коллективом ценности, при проведении необходимой в сегодняшних условиях оптимизации - важная стратегическая задача организации. Техническое обеспечение кинотеатра находится на высоком уровне. Так же необходимо низкая стоимость билетов на утренние и дневные сеансы , что делает доступным посещение кинотеатров для широких слоев населения. Сектор общественного питания с обязательными поп-корном и колой в настоящее время является неотъемлемым атрибутом современного кинотеатра. В кинотеатре  компании реализуются две концепции F&B. Первая - кинобары, работающие по принципу фаст-фуд, нацеленные на максимально быстрое обслуживание гостей, которые хотят легко и вкусно перекусить перед просмотром фильма или взять поп-корн или снэк с собой в зал. Второе направление - кинокафе, работающие по принципу кафе и рассчитанные на обслуживание гостей, которые непременным атрибутом комфортного досуга считают наличие вкусной кухни, элитного алкоголя, разнообразных десертов и традиционного выбора зернового кофе. Дополнительные услуги и клиентские программы В условиях возрастающей конкуренции на рынке кинопроката организация видит одной из основных задач сохранение своего зрителя. Для этого нужно , во-первых, постоянно расширяется спектр дополнительных услуг. Это касается получения потенциальными зрителями достоверной информации о репертуаре кинотеатров, заказа и бронирования билетов и прочее. Работает единая телефонная справочная служба, реализована услуга по бронированию билетов в режиме on-line через сайт, а также посредством sms-сообщений для абонентов мобильной связи. Наиболее эффективным средством борьбы за зрителя являются клиентские программы, формирующие устойчивую приверженность к нашим кинотеатрам, их постоянную аудиторию. Такая программа была разработана и успешно реализовывается. Разработка рекомендаций касательно возможных вариантов использования земельного участка и примерного соотношения различных видов недвижимости на участке застройки.      На что тратит время зритель при покупки билетов? Обычно подходя к кассиру, он просит, например, четыре билета с местами ближе к центру. Кассир начинает предлагать варианты. Хорошо, если зритель быстро выбирает, а если нет? Установка монитора в кассовом фойе снимает целый ряд таких вопросов, так как на нем отображаются свободные места на текущий сеанс, стоимость билетов, рекламные ролики и список сеансов. В условиях, когда в одном городе работает несколько кинотеатров первым экраном, залы одинаково хорошо оборудованы, кинотеатры ищут новые возможности для удержания и привлечения зрителей. Моя идея клубной карты не является революционной. Однако в плане развития сервиса есть новшества. Так, например, можно получать скидки и бонусы не только в билетных кассах и барах, но и использовать карту в детских игровых автоматах, размещенных на территории кинотеатра. Заведение репертуарного плана - одна из самых ответственных и важных частей билетной системы, так как расписание содержит в себе такие ключевые параметры, как время начала и окончания фильма, стоимость билетов, размер скидок и т.п. Это все стандартные данные, которые должны присутствовать в любой системе. Мне же хочется обратить ваше внимание на уникальные возможности позволяющие планировать необходимое количество киномехаников, контролировать штат уборщиц, задействованных на уборке залов между фильмами, определять длительность фильмов с учетом рекламных блоков и т.д. Эффективное управление кроме всего прочего подразумевает четкий контроль над персоналом. То есть, распределение прав доступа - это еще одна важная часть билетного хозяйства. Так, например, билетный кассир не должен знать, сколько денег в конце смены у него должно быть в денежном ящике.   Некоторые кассиры, правда, умудряются считать корешки, но ведь возможна внеплановая инкассация. При получении фильмокопии кинотеатр заключает договор с прокатной компанией. Условия договора заносятся в билетную систему, фиксируется процент. Таким образом, можно рассчитывать суммы для перечисления дистрибьюторам в автоматическом режиме.