Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

Создание системы процессного  управления подразумевает создание системы планирования показателей  процессов сверху вниз и системы  управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно  только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности  руководителей среднего и нижнего  уровня о планах высшего руководства  и собственников бизнеса находится  на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается  установить такие планы, которые  он заведомо способен выполнить.  
 В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода  к управлению организацией лежит  выделение в организации бизнес-процессов  и управление этими бизнес-процессами.  
Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.  
 Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему  управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе  управления являются «Объект управления»  – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного  управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных  видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в  выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

- сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

- процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.  
 Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом  необходимо назначить должностное  лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы  должностное лицо могло управлять  процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые  для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс  существует не сам по себе, а выполняет  какие либо функции в организации  и является подконтрольным высшему  руководству организации. Поскольку  в ряде случаев процессом может  управлять не один сотрудник, а коллегиальный  орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса – это  должностное лицо или коллегиальный  орган управления, имеющий в своем  распоряжении ресурсы, необходимые  для выполнения процесса, и несущий  ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет  управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса –  продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь  своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также  может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого  процесса. К выходам процесса могут  относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса –  материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

 

1.2 Ресурсная  база и декомпозиция процесса 

К ресурсам процесса могут  относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.  
 Ресурсы процесса:

- находятся под управлением владельца процесса;

- их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала  одновременно ко входам, ресурсам и  выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки  зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы –  персонал – это продукт, который  поступает на вход в виде необученных  кандидатов на заполнение вакансий, а  на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых  для выполнения процесса, на «входы»  и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение  того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс  состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы  должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

 
 

 

Рисунок 1 – Упрощенная схема  Процесса

 
 Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда  и пр.).

Управление процессом  осуществляет владелец процесса. Все  ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение  владельца процесса, приведенное  выше, следующим образом: «владелец  процесса – должностное лицо, которое  имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет  ответственность за результаты и  эффективность процесса».  
 Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее  руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает  управленческие решения на основании  поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1 представлена достаточно сложная схема  процесса, учитывающая взаимосвязь  горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

На рисунке 2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

На следующем этапе  возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями  выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой  производства. Они и перехватывают  эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением  производственники — главные  исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение  товара или услуги (продажа), а далее  — процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

 

 

Рисунок 2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Третий уровень — оперативный  — выделяет процессы, которые могут  группироваться как в проекты, так  и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности  позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» — от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное  представление блок-схемы (или схемы  потоков) процесса. Графическое представление  процессов создает простой и  понятный язык описания, существенно  облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение  многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения  последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному  раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов  вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя  и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик — потребитель».

Отсюда вытекает возможность  формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого  сотрудника. В рамках процессного  подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура  таких документов, как, например, должностные  инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются  все действия, выполнение которых  возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования  процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.  
Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает  описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и  взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов  — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

- степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

- приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.  
 Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов.