Процессы принятия решений в организации

Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. [2, с.280]

Пример:

Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для  организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Выбирается главный критерий, производится «взвешивание» всех критериев фирм-поставщиков, они суммируются и выбирается поставщик с наибольшей суммой.

Использование данного  подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой. [7, с.25]

 

 

Учет  неопределенности и риск принятия решений

В организациях часто приходится разрабатывать  решения в условиях недостаточной  или ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными. В данных случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности и риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов.

Неопределенность  проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно типа больше или меньше.

Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. результатами (рис. 1).

 

Неопределенность  – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу как руководителей, так и специалистов. Если имеются несколько решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность  рассматривается как явление  и процесс. Как явление неопределенность – это набор нечетких и различных ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся ситуации, которые могут возникнуть помимо воли – сознания человека и изменить намеченный ход событий. Как процесс, неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

Решение принимается  в условиях определенности, когда  руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при  принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный  способ определения вероятности  – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Решение принимается  в условиях неопределенности, когда  невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстроменяющихся условиях.

Сталкиваясь с  неопределенностью, руководитель может  использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Управление  рисками как научная и профессиональная специализация – сложная область  менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыки использования инструментов в зависимости от видов рисков.[9, с.29-31]

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений–это циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение проблем организации.

Нагляднее всего представить  процесс принятия решения можно с помощью схемы (рис.2).

Рис.2

 

Рассмотрим эти этапы  более подробно.

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения, должна появиться какая-либо внешняя или внутренняя причина, способная вызвать отклонение от ранее намеченного плана.Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и выявляют проблемы, которые должны быть решены.
2. Идентификация проблемы. Существует два взгляда на сущность проблемы. В одном случае проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае – проблемой следует считать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Т.е. под проблемой стоит понимать любое расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.  Определение проблемы – сложный этап, требующий от руководителя знаний, опыта, таланта, интуиции. Для начала надо выявить проблемы организации, к ним относятся: низкая прибыль, низкий объем продаж, плохая производительность, высокие издержки. Все эти признаки могут быть вызваны разными причинами, поэтому менеджерам следует провести глубокий анализ деятельности организации и только после этого предпринимать какие-либо решения по улучшению ситуации.
3. Определение критериев выбора. Очень важно определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив. Эти показатели принято называть критериями выбора.
4. Разработка альтернатив .Поиск наиболее оптимального решения очень труден, требует обширных знаний, и как правило, у руководителя не хватает времени на разработку и оценку все возможных вариантов. Поэтому чаще всего ищется не наиболее оптимальный план, а хороший план, который мог бы решить возникшие проблемы. Часто руководители сталкиваются с такими ситуациями, при которых решаемая проблема не встречалась ранее. В таких случаях полезны коллективные обсуждения проблемы и генерирование альтернатив.
5. Выбор альтернативы. Разработав возможные альтернативы, необходимо сравнить их и выбрать наиболее удачную. Оценка и выбор производятся с помощью критериев выбора, определенных на этапе 3. Важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы, таким образом, наибольшее предпочтение отдается варианту с большей степенью вероятности.
6. Согласование решения. В условиях разделения труда выработка решения, его принятие и исполнение производится разными людьми. Чтобы избежать ситуации, когда решение было навязано «сверху», руководители привлекают работников к участию в обсуждении проблемы и возможных путей ее решения. Естественно, что в такой ситуации возможны разногласия, поэтому каждый работник, высказывая свое мнение, помогает принять единственно верное решение.
7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям. В процессе осуществления этого плана руководитель должен следить за его исполнением и вносить своевременные коррективы.
8. Контроль и оценка результатов. На этом этапе производится оценка последствий решения, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Не стоит забывать, что решения всегда носят временный характер и срок его действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому важной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимая его корректировка.

Информационное  обеспечение и методы принятия решений

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

• метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

• метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Методы моделирования(называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация  решения конкретной проблем методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объект; (операции);количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели.

Наиболее распространенные типы моделей это: модели теории  игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования:

- модели теории игр  применяются в бизнесе для  прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения в отношении изменения цен, выпуска новых видов товаров и услуг, выхода на новые сегменты рынка;

- модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа  каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них, например определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов;

- модели управления  запасами позволяют найти оптимальное  решение, т.е. такой уровень  запаса, который минимизирует издержки  на его создание и поддержание  при заданном уровне непрерывности  производственных процессов;

- модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается  в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора вырабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

 Среди  методов экспертных оценок  широко распространены и используются  на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки».Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений  на практике трудно установить четкие границы. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области  применения методов решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

Заключение

Решение – это всегда выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется целенаправленным характером деятельности человека.

Несмотря на достаточно большое количество публикаций, связанных с проблематикой разработки, принятия и реализации управленческих решений, данную тему сложно назвать проработанной. Прежде всего, это связано с постоянно изменяющими условиями внутренней и внешней среды организации. В этой связи порой стандартные проблемы требуют нестандартных решений.