Процесс консультирования

Тема  5. Процесс консультирования.

1. Обзор процесса консультирования.
2. Ценообразование на консалтинговые услуги
3. Подготовка к управленческому консультированию.
4. Диагностика.
5. Планирование действий.
6. Внедрение.
7. Завершающий этап консультативных услуг.

1.Обзор процесса консультирования.

Понятие процесса консультирования. Стадии процесса консультирования. Контракт на консультирование: устный договор, письмо-договор, письменный контракт. Цель заключения контракта, его содержание. Выбор формы заключения контракта.

Какая практика заключения контрактов считается нормальной и желательной? Это прямо зависит от юридической системы и обычной манеры ведения дел в каждой стране. Новый консультант должен получить юридический совет по форме заключения контракта, которая признается местным законодательством и частными и государственными организациями. Кроме того, он может получить совет от местной ассоциации консультантов и профессиональных коллег. Если возможны разные формы контрактов, одну или несколько из них выбирают на основании политики консультантской организации и суждения о том, как эффективнее всего вести дела с данными клиентами. Выбранная форма должна обеспечить понимание обеими сторонами своих взаимных обязанностей, чтобы избежать недоразумений.

Что должен включать контракт

1. Стороны, заключающие контракт (консультант и клиент).
2. Объем задания (цели, описание работы, дата начала, календарный график, объем работы).
3. Рабочая продукция и отчеты (документация и отчеты, которые следует передать клиенту).
4. Вклад консультанта и клиента (время эксперта и время персонала, другие виды вклада).
5. Гонорары и расходы (гонорар по счетам; расходы, которые возмещаются консультанту).
6. Процедура выставления счета и оплаты.
7. Профессиональные обязанности (передача конфиденциальной информации, недопущение конфликта интересов).
8. Авторское право (охватывающее продукты труда консультанта при выполнении задания).
9. Ответственность (ответственность консультанта за ущерб, причиненный клиенту, ограничение ответственности).
10. Использование субподрядчиков (консультантом).
11. Прекращение контракта или его пересмотр (когда и как предлагается сторонами).
12. Арбитраж (юрисдикция, процедура решения споров).
13. Подписи и даты.

Три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт.

Устный договор заключается клиентом либо после рассмотрения письменного предложения консультанта, либо если он и без этого чувствует, что консультант — именно тот, кто ему нужен и сможет обеспечить требуемый профессиональный подход.

Устного договора достаточно, если существуют следующие условия: консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной практикой; они полностью доверяют друг другу и знакомы с условиями работы друг друга (клиент знает, какие условия выдвигает консультант, а консультант знает, чего можно ожидать от клиента, например, может ли тот платить авансом или ежемесячно, сколько времени требуется для утверждения оплаты и т.д.); задание не слишком велико и не слишком сложно (в противном случае поддерживать отношения без каких-либо формальных документов может быть трудно для обеих сторон).

Письмо-договор — основной вид заключения контрактов на профессиональные услуги во многих странах. Получив предложение консультанта, клиент посылает ему письмо с согласием или с намерениями, подтверждая, что принимает предложение и выдвигаемые условия.

Письменный  контракт. Использование письменного контракта, соответствующим образом подписанного сторонами, может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг. Часто это наилучшая форма, если консультант и клиент относятся к разным деловым и юридическим кругам и могут легко неправильно понять намерения и позиции друг друга. Желательно, но не необходимо заключать письменный контракт в случае крупных и сложных заданий, включающих множество разных лиц со стороны как клиента, так и консультанта.

Консультантская фирма также должна иметь свою собственную стандартную форму контракта. Она будет использоваться при работе с клиентами, не имеющими собственной стандартной формы и ожидающими получить ее от консультанта.

Внутренняя  гибкость. Цель заключения контракта — четко сориентировать совместную работу и защитить интересы обеих сторон. Это подразумевает определенную долю гибкости.

На любом этапе выполнения задания характер и значение проблемы могут измениться, новые приоритеты могут выйти на первый план. Возможности консультанта и клиента и мнение о том, какой подход к решению проблемы наиболее эффективен, также эволюционируют. Ясно, что профессиональный консультант не будет настаивать на продолжении работы, предусмотренной в контракте, если она больше не нужна и приносит клиенту лишь ненужные расходы.

Психологический контракт. В эпоху, когда различные аспекты нашей жизни все больше регулируются и ограничиваются законодательством, а официальные контракты становятся все более обычными в профессиональных сферах, полезно подчеркнуть, что официальная юридическая сторона заключения контракта — главное.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ

Необходимо напомнить, что консалтинг представляет собой  разновидность бизнеса, направленного  на получение определенной прибыли. При установлении цен на свои услуги консультанты исходят:

1) из взаимосвязи между  величиной гонорара и размером, имиджем консультационной фирмы (консультанта);

2) дифференциации по  рыночным сегментам, видам клиентских организаций;

3) учета уровней гонораров  и форм оплаты труда, устанавливаемых другими консультационными фирмами (консультантами);

4) отсутствия зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышения эффективности в клиентской организации (если это не является предметом консультационного контракта);

5) установления цен  с учетом платежеспособности  клиента. Выбор формы оплаты работы консультантов зависит от вида

консультационной услуги. В свою очередь, цена услуги складывается под влиянием ряда факторов:

•   отечественная  или зарубежная консультационная фирма;

•   место ее базирования (Москва или регион);

•   специфика клиентской организации и ее удаленность от консультанта;

•   срочность и  комплексность услуги.

В мировой практике применяются  четыре основные формы оплаты консалтинговых услуг:

•   повременная  оплата;

•   фиксированная  недифференцированная оплата;

•   процент от стоимости объекта консультирования или результата;

•   комбинированная  оплата.

Повременная оплата рассчитывается умножением количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта (в человекочасах, человекоднях или человекомесяцах) на стоимость единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации. Расценки за единицу рабочего времени устанавливаются каждой консалтинговой фирмой в отдельности, с учетом рыночных цен, имиджа фирмы и географического расположения. Цены на услуги российских консультантов пока много ниже мировых, примерно в 4—5 раз.

Отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами. К примеру, по данным АКМЕ (американская ассоциация консультантов), уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консультационной фирмы от 60 долл./час (ассистент-исследователь) до 250 долл./час (для старшего персонала), т.е. соответственно от 480 до 2000 долл. за человеко-день. Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. В России иностранные консалтинговые фирмы свои цены устанавливают на уровне, принятом в их странах. В основном их услугами пользуются иностранные же фирмы, а также те российские клиенты, которые способны оплатить услуги консалтинговых фирм по мировым ценам. Это прежде всего нефтегазовая и другие добывающие отрасли, а также банки.

При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента. В смету включают стоимость услуг каждого привлеченного консультанта, в зависимости от его квалификации (рассчитывается как количество консультантов умноженное на количество дней и умноженное на ставку), а также накладные расходы во время выполнения проекта (проезд, гостиница и т.д.).

В российских условиях применять  повременную форму оплаты трудно и не удобно, т.к. руководители российских предприятий не всегда готовы платить за работу консультантам по дневным ставкам, существенно превышающим среднюю месячную зарплату по России. Поэтому российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты труда для внутренних нужд, предпочитают не раскрывать их клиентам и в переговорах с ними используют другие формы установления цен.

Фиксированная (недифференцированная) оплата. Консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается при этом не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В качестве таковых применяются цены аналогичных проектов данной или Других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Иногда в качестве аргумента ссылаются на мировые цены. Например, консалтинговая фирма предлагает клиенту, что возьмет за выполнение проекта гораздо меньшую плату нежели иностранная консалтинговая фирма, но с таким же уровнем качества, а может даже и большим, т.к. лучше понимает российскую специфику.

Процент от стоимости  объекта консультирования или результата. При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.). В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг: оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.): 1— 2% от стоимости имущества; консультирование по составлению контрактов: 1-2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4—5% при сложном; консультирование по привлечению инвестиций: 1—2% от размера инвестиций.

Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической  точки зрения он был бы наилучшим, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить немалые деньги. Но на практике возникает трудноразрешимые вопросы, ограничивающие применимость этого метода:

как правильно рассчитать размер эффекта?

как определить в общей сумме экономического эффекта деятельности предприятия ту долю, которая стала результатом труда консультантов?

когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта  может пройти длительный период времени?

Для решения этих вопросов помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться также как комбинация вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно. Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Следует отметить еще  один специфический для современного состояния деловой культуры России момент - так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Еще одной особенностью оплаты консультационных услуг являются бартеры. Российские предприятия испытывают недостаток денежных средств и поэтому иногда предлагают оплачивать консультационные услуги не деньгами, а своей продукцией. Один из видов бартера - оплата услуг консультантов не деньгами, а акциями предприятий-клиентов. Этот способ получил определенное распространение в России, хотя редко признается в мировой практике консалтинга. Для нашей страны данный вариант можно признать достаточно выгодным, поскольку предприятия получают возможность купить необходимые услуги консультантов, а консультанты проявляют искреннюю заинтересованность в повышении эффективности деятельности предприятия.

 

2. Подготовка к управленческому консультированию.

 

 

 

Подготовка  является начальной фазой любого процесса консультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе.

Подготовка  — в значительной степени упражнение на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он  — именно тог, кто нужен, или что его консультантская организация способна справиться с проблемами данного клиента.

Первоначальные контакты

Консультант завязывает контакт. Если консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации, может показать, что знаком с проблемами клиента и предложить нечто важное, шансы на то, что такая инициатива приведет к получению задания, значительно возрастают.