Процесс консультирования

II. Чем новая ситуация будет отличаться от прежней: видами изделий, услуг или деятельности? методом? оборудованием? местонахождением?

III. Будут ли результаты иметь долгосрочный характер: меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в данном новом изделии, виде услуг или роде деятельности? существует ли возможность, что люди вернутся к текущей практике ведения дел?

IV. Какие трудности возникнут: сопротивление со стороны служащих? опасные условия труда? перепроизводство? нехватка материалов?

V. Кого затронут изменения: готовы ли служащие их принять? что следует сделать, чтобы подготовить их? следует ли соответственно изменить что-либо в других местах?

VI. Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона? во время отпусков? в конце финансового периода? в начале нового календарного года? в любое время?

Таким образом, фаза планирования действий начинается с поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению. Только тогда консультант будет уверен в том, что делается все возможное, чтобы помочь клиенту. Клиент, с другой стороны, убедится, что его не торопят и не вынуждают принять решение, не информировав предварительно о других возможностях.

Метод «мозговой атаки». Идеи отображаются на листах бумаги и рождаются очень быстро: за один сеанс в течение часа их можно получить более 200. Метод "мозговой атаки" наиболее распространен и широко применяем- Его основной недостаток — то, что оценивать приходится все идеи. Многие из них глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

Синектика. При этом методе, который схож с "мозговой атакой", проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. "Клиент", который выдвинул проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут "клиент" его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение.

Метод разложения на части. При этом методе не составляют перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.

Принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: "Сколько возможно различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?"

Морфологический анализ. Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных.

Латеральное мышление и РО. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться все в большие детали — это вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это называется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы. Могут служить в качестве указателей идей.

Метод "дневных грез" предлагается, если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению Метод "группового гения" позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, образуя, таким образом, группу, которая способна сочетать разные методы.

Резюмируя сказанное, независимо от того, какой метод  применяется, следует придерживаться следующих четырех правил.

Воздержание   от   преждевременных   суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

Раскованность — чем безумнее идеи, тем лучше результаты.

Количество   — чем больше идей, тем лучше.

Перекрестное опыление — комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими.

Барьеры на пути к творческому мышлению. В деловой и управленческой практике необходимо бороться против барьеров на пути к творческому мышлению. Большинство людей получают образование и навыки, необходимые для того, чтобы мыслить аналитически, однако лишь очень немногие обучены тому, как пользоваться своими творческими способностями.

Осознать  наличие барьеров на пути к творческому  мышлению и сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации — значит открыть широкую область новых идей или путей решения проблем. Чем лучше понимаешь процесс творческого мышления, тем полнее используешь творческие способности в поиске решений сложных управленческих проблем, и прежде всего потому, что воздерживаешься от преждевременных суждений.

Уважение  к власти — серьезный барьер, который сложно преодолеть. Даже если лицо, воспринимаемое как облеченное властью (менеджер, главный конструктор, консультант, пожилой человек), в явной форме не требует, чтобы с ним соглашались, и поощряет поиск коллегами новых идей, во многих организационных и национальных культурах оспаривать его взгляды может быть сложно или даже невозможно. Это еще одна причина для того, чтобы менеджеры воздерживались от выражения предпочтения какому-то одному решению, если хотят продолжить искать наилучшее.

Другой серьезный  барьер — чрезмерный индивидуализм  и нежелание использовать групповую работу. Если люди работают в группе, рассматривая сложную проблему с разных углов, информация о новых идеях, выдвинутых одним членом группы, обычно помогает другим ее членам расширять или корректировать свои взгляды и вырабатывать новые идеи. Члены группы могут не только помогать, но и конкурировать друг с другом.

Дальнейшая  разработка отобранных идей. Как указывалось в предыдущих параграфах, в поиске новаторских решений следует воздерживаться от преждевременных суждений, чтобы не затормозить процесс творческого мышления.

2. Разработка и оценка альтернатив

Работа над  альтернативными решениями. Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список.

Может помочь фазовый подход. Например, работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или "эскизном", уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более альтернативами.

Другая возможность  — разработать сначала альтернативное решение, которое как идея получило наивысшую, предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Это правда, однако проблемы решаются в реальной жизни, в условиях существующих временных, финансовых, человеческих бывает ограничено. Объем задания может не требовать представления отчетов и их обсуждения на каждом этапе.

Представление. Большинство консультантов предпочитают предъявлять предложения в устной форме, при поддержке с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное предъявление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть сначала получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.

Очевидная цель представления предложений —  получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Убедительность будет зависеть от множества факторов, и ее следует оценить, разработать и включить в предъявляемые предложения. Для предъявления предложений встречаются группа консультантов (включая контролеров), клиент и отобранные члены коллектива. "Офицер связи" и другой технический персонал клиента могут играть важную роль. Поскольку участие в разработке предложений сделало их информированными о многих деталях, они должны полностью поддерживать рекомендации.

Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет:

степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось);

условия, которые клиент должен создать и  поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных;

Бывают обстоятельства, известные обеим сторонам, учитывая которые предложения на данном этапе можно принять лишь в принципе. Согласие в отношении намерений не исключает, что окончательное решение потребует тщательного изучения письменных предложений клиентом или объяснения и принятия рекомендаций его сотрудников.

Планирование  работ по осуществлению изменений. Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Таким образом, эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений. Клиент и консультант могут согласиться, что он будет носить общий характер, и оставить доработку деталей на более поздний этап, непосредственно предшествующий каждому шагу на пути к внедрению.

Решение. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано.

Важно, чтобы консультант  был осведомлен о личных привязанностях клиента, а также о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации-клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и еще раз осознать, что консультирование — это гораздо больше, чем представление технически идеальных решений: оно включает также терпеливое убеждение и разъяснения клиенту и его сотрудникам, пока они не воспримут рациональные меры как личный выбор.

Решения, принятые по предложениям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немедленное или  более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если же клиент предпочитает, чтобы консультант помогал во внедрении, — это лишь вступление к следующему этапу задания.

5. Внедрение.

Внедрение результата цель любого консультационного  задания. Если нет внедрения, процесс  консультирования нельзя считать завершенным. Вопрос участия консультанта в процессе внедрения вопрос спорный.

Консультанту не следует участвовать  во внедрении в следующих случаях:

 Если проблема проста и  не ожидается никаких технических  или иных трудностей;

Если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему  и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Консультант может следить за ходом  внедрения. Обучение и подготовка кадров.

6. Завершающий этап консультативных услуг.

 

Конечная фаза процесса консультирования. Выбрать нужный момент для прекращения  сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения попадут под удар.

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования, но должен быть заключительный отчет.

Одним из способов оценки результатов привлечения консультанта является совместное с клиентом определение финансовых показателей предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентом и консультантом процент от нее) рассматриваются в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Чаще применяется другой способ — определение реальных изменений, к которым относятся:

—  новые возможности  персонала организации (навыки и  умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом);

— новые системы (внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информационные, оценки деятельности предприятия и т.д.);

— новое поведение (изменение  отношений между менеджерами и подчиненными, между персоналом и т.д.);

—  новые программы (разработанные консультантами программы развития предприятия, продажи его продукции и т.д.);

— новые проекты (реализованные  при участии консультантов инвестиции, контракты и т.д.).

Все эти результаты консультант  представляет и обосновывает в своем заключительном отчете, а клиент — проверяет приведенные сведения. По завершении же проекта руководитель задает себе вопрос: «Хочу ли я снова работать с данным консультантом? Можно ли рекомендовать его своим партнерам по бизнесу?» (не забывая при этом оценить и собственный вклад в выполненную работу).