Процесс принятия решений

 

 

 

 

 

 

 

 

СРСП

на тему: "Процесс принятия решений" 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

 

Введение

1. Природа процесса принятия решений  

1.1 Организационные  решения  

1.2 Подходы к принятию решений   

2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем

2.1 Диагностика  проблемы    

2.2 Формулировка  ограничений и критериев принятия решений    

2.3 Определение  альтернатив  

2.4 Оценка альтернатив 

2.5 Выбор альтернативы

2.6 Реализация  

2.7 Обратная  связь    

3. Личностные оценки руководителя     

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Менеджером  можно назвать человека  только  тогда,  когда  он  принимает  организационные решения  или  реализует  их  через  других  людей.  Принятие  решений, как  и обмен информацией, -  составная  часть  любой  управленческой функции.  Необходимость  принятия  решения  пронизывает  все,   что   делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их  достижения.  Поэтому  понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет  преуспеть в искусстве управления.

Принятие  решений   является   важной   частью   любой   управленческой деятельности. Принятие  решений  можно  назвать  "центром", вокруг которого вращается  жизнь организации.

Принятие решения  представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив направления  действий,  сокращающих  разрыв  между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким  образом,  данный процесс включает в себя много  различных  элементов,  но  непременно  в  нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы  и  решения  -как  выбор  альтернативы.  Данный  процесс  лежит  в   основе   планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов  и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений  осуществляется  менеджерами различных уровней  и носит более  формализованный  характер,  чем  это  имеет место  быть в частной жизни. Дело  в  том,  что  здесь  решение  касается  не только одной личности, чаще  всего  оно  относится  к  части   или  к  целой организации, и   поэтому   повышается    ответственность    за    принятие организационных  решений.  В  этой  связи  выделяют  два  уровня решений в организации:  индивидуальный  и   организационный.  Если  в первом   случае управленца больше интересует сам процесс,  его внутренняя  логика,  то  во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. 

Пpинятие   решений   является   центральным   элементом   управленческой деятельности, по отношению к которому все  остальные  могут  рассматриваться как вспомогательные.

 

1. Природа  процесса принятия решений.

1.1 Организационные  решения.

    Принятие решений  отражается  на  всех  аспектах  управления.  Принятие решений –  часть  каждодневной  работы  управляющего.  Как  уже  отмечалось, поскольку  характер  работы  менеджера  зависит  от  уровня  управления,  на котором  он  находится,  существуют  и  различия  и  в  характере   решений, принимаемых на разных уровнях.  Тем  не  менее  все  эти  роли  периодически исполняет каждый менеджер.

    Решение  – это выбор альтернативы. Организационное  решение– это выбор,  который  должен сделать  руководитель,  чтобы выполнить обязанности,  обусловленные занимаемой  им  должностью.  Цель  организационного  решения – обеспечение движения  к поставленным  перед организацией  задачам.  поэтому   наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который  будет  на  самом деле реализован и  внесет  наибольший  вклад  в  достижение  конечной  цели. Организационные решения  можно  квалифицировать  как  запрограммированные  и незапрограммированные.

    Запрограммированные   решения  –   результат   реализации   определенной последовательности шагов или действий, подобных  тем,  что  принимаются  при решении математического уравнения. Как правило, число возможных  альтернатив

ограничено  и выбор должен  быть  сделан  в  пределах  направлений,  заданных организацией.

   Определив,  каким должно быть решение,  руководство  снижает  вероятность  ошибки.   Руководство   зачастую   программирует   решения   под   ситуации, повторяющиеся с определенной  регулярностью.

   Незапрограммированные  решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые  в  определенной  мере  новы,  внутренне  не   структурированы   или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее  невозможно  составить конкретную  последовательность  необходимых   шагов,   руководитель   должен разработать   определенную   процедуру    принятия    решения.    К    числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:  какими  должны быть  цели  организации,  как улучшить  продукцию,  как   усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию  подчиненных. В   каждой   из   подобных   ситуаций     истинной  причиной  проблемы  может  быть любой из  факторов.  В  то  же  время  руководитель  располагает  множеством вариантов выбора.

 

1.2 Подходы  к принятию решений.

    Рассматривая  процессы принятия решений,  следует   учесть  два  момента.

Первый –  принимать решения сравнительно легко,  но  трудно  принять  хорошее решение. Второй состоит  в  том,  что  принятие  решений  –  психологический процесс. Известно  всем,  что человеческое  поведение не  всегда  логично, иногда нами движет логика, иногда  чувства.  Поэтому способы,  используемые руководителем   для   принятия   решений   варьируют   от   спонтанных    до высокологичных.

    Хотя  любое  конкретное  решение  редко  относится  к  какой-то   одной категории,  можно   утверждать,   что   процесс   принятия   решений   имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    ИНТУИТИВНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение  – это  выбор,  сделанный только на основе ощущения  того,  что он  правилен.  То,  что мы  называем «озарением» или «шестым чувством»,  и есть  интуитивные решения.  В сложной организационной ситуации возможны  тысячи  вариантов выбора. Менеджер,   полагающийся   исключительно   на   интуицию,   сталкивается   с непреходящей случайностью. с точки зрения  статистики  шансы  на  правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    РЕШЕНИЯ,  ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это  выбор, обусловленный знаниями  или накопленным опытом.  Человек  использует  знание  о  том,  что  случилось  в сходных ситуациях  ранее,  чтобы  спрогнозировать  результат  альтернативных вариантов выбора в существующей  ситуации.  Опираясь  на  здравый  смысл  он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом  случае ранее принятое решение может срабатывать снова  не  хуже,  чем  прежде  это основное достоинство запрограммированных решений.

    Поскольку  решение на основе суждения  принимается в голове управляющего, она обладает таким значительным  достоинством, как быстрота и   дешевизна  его принятия.  Вероятно,  более  важно,   что   одного   лишь   суждения   будет недостаточно для  принятия  решений,  когда  ситуация  уникальна  или  очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в  самом  деле  нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором  он  мог  бы  основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может  оказаться  плохим,  так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для  «невооруженного»

человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

    РАЦИОНАЛЬНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными  и основанными на суждениях в том, что первые не  зависят  от  прошлого  опыта. Рациональное решение обосновывается с  помощью  объективного  аналитического процесса.

 

2. Рациональное  решение проблем. Этапы рационального решения проблем.

2.1 Диагностика  проблемы.

    На  этом этапе происходит определение  или диагноз проблемы.

    Существую  два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели  не  достигнуты.  Т.е.  менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что  должно  было  случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются  отклонения  от  нормы. Это  будет  реактивным  управлением,  его  необходимость  очевидна.   Однако слишком  часто  руководители  рассматривают  в   качестве   проблем   только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.  Как  проблему можно рассматривать  также  потенциальную  возможность. 

    Полностью  определить проблему  зачастую  трудно,  поскольку  все  части организации взаимосвязаны. В крупной организации  могут  существовать  сотни взаимосвязанностей. Поэтому говорится, -  правильно  определить  проблему  – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так.  Диагноз  проблемы  сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием  промежуточных решений.

    Первая  фаза  в  диагностировании  сложной   проблемы  –   осознание   и установление  симптомов   затруднений  или  имеющихся   возможностей. Выявление симптомов  помогает определить  проблему  в  общем  виде.  Это способствует также сокращению  числа  факторов,  которые  следует  учитывать применительно к управлению.

    Увеличение  количества  информации  не  обязательно   повышает  качество решения. иногда  даже руководители страдают от избытка не относящейся к  делу информации.  Поэтому  в  ходе  наблюдений  важно   видеть   различия   между релевантной и неуместной  информацией  и  уметь  отделять  одну  от  другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной  проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация –  основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной  точности  и  соответствия проблеме.

 

2.2 Формулировка  ограничений и критериев принятия  решений.

    Когда  руководитель диагностирует проблему  с целью принятия решения,  он должен отдавать себе отчет  в том, что именно можно   с  нею  сделать.  Многие  возможные решения проблем   организации  не  будут  реалистичными,  поскольку либо  у  руководителя,  либо  у  организации   недостаточно   ресурсов   для реализации принятых  решений.  Кроме  того,  причиной  проблемы  могут  быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы,  которые  руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают  возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему  этапу  процесса, руководитель должен беспристрастно  определить  суть  ограничений  и  только потом выявлять альтернативы. Если  этого  не  сделать,  как  минимум,  будет потеряна  масса времени.  Еще хуже,  если  будет выбрано   нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

   

2.3 Определение  альтернатив.

   Следующий  этап – формулирование набора  альтернативных решений  проблемы.

В лучшем случае желательно выявить все возможные  действия, которые могли  бы устранить причины проблемы и, тем  самым,  дать  организации  достичь  своих целей.  Тем  не  менее,   на   практике   руководитель   редко   располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать  и  оценить  каждую альтернативу. Более того, рассмотрение  очень  большого  числа  альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

 Поэтому,  руководитель как правило ограничивает  число  вариантов  выбора для  серьезного  рассмотрения  всего  несколькими  альтернативами,   которые представляются наиболее желательными.

    Вместо  поиска наилучшего возможного  решения, люди продолжают перебирать альтернативы  только  до  тех  пор,  пока   не   выявится  такая,   которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.  Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает  чересчур  много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

 

 

2.4 Оценка  альтернатив.

    Следующий   этап  –  оценка  возможных   альтернатив.  При  их  выявлении

необходима  определенная предварительная оценка.

    Пpизнание  того факта, что альтернативы  следует оценивать многоаспектно,  делает проблему оценки  более  реалистичной,  но  ставит  трудный  вопрос  о полноте   списка   аспектов.   Конечно,   иногда   сама   проблема   диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а  что  -  отбросить.  Hо чаще всего этот  вопрос  перерастает  в  самостоятельную  проблему.  В  ряде случаев  набор  аспектов  для  руководителя  не  совпадает  с  набором   для вышестоящей организации и т.д.

    Т.е.  только после составления списка  всех идей,  следует  переходить  к оценке  каждой  отдельной   альтернативы. При оценке  решений руководитель определяет достоинства и недостатки  каждого из  них и возможные общие последствия.  Ясно,  что   любая   альтернатива   сопряжена   с   некоторыми отрицательными  аспектами. 

    Для   сопоставления   решений   необходимо   располагать    стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации  каждой возможной альтернативы.  Подобные  стандарты  называют  критериями  принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе. На этой  стадии  могут  возникнуть  затруднения,  поскольку  невозможно сравнивать вещи, если они не  однотипны.  Все  решения  следует  выражать  в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма,  в  которой  выражена цель.