Развитие концепции и моделирование задач корпоративного менеджмента

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

Выполнила

Студентка Шевченко О.С.

Факультет заочный

Группа 803

Преподаватель Винокуров Г.З.

Дата сдачи

Дата защиты

Новосибирск 2011

Глава 4.

Развитие концепции и  моделирование задач

корпоративного менеджмента

Корпоративный менеджмент относится к области сложной и ответственной деятельности, осуществляемой на верхних ступенях иерархических систем управления. В зависимости от масштабов предприятия, их «весовых коэффициентов» в экономике региона и страны в целом область корпоративного менеджмента весьма обширна. Однако именно масштабный подход к постановке и решению задач корпоративного менеджмента диверсифицированных предприятий требует учета многих специфических факторов и альтернатив в их совокупности и оперативных компромиссных решений, обеспечивающих экономические и геополитические интересы страны.

Можно назвать ряд проблем, решения по которым принимаются на корпоративном уровне:

      диверсификация;

      прекращение деятельности по определенным направлениям диверсификации;

      эффективное управление коммерческой деятельностью предприятия (анализ состояния  и перераспределение ресурсов);

      оптимизация сфер деятельности как по направлениям диверсификации, так и по их интеграции или дифференциации;

      внешнеэкономическая деятельность.

Именно этот уровень управления наиболее подвержен влиянию факторов высокой динамичности и неопределенности развития экономики и общества, предприятия и внешней среды. Поэтому системы управления на коммерческой деятельности следующим:

      ограниченное число пользователей – руководителей высших структур (вплоть до государственного уровня, лоббирующих интересы отдельных финансово-промышленных групп);

      короткий жизненный цикл конечных продуктов СУ – принимаемых решений, ориентированных на политические конфликты, менеджмент в условиях нестабильности экономического законодательства, военные конфликты и т.д.;

      необходимость перевода решения некоторых стратегических задач в режим оперативного менеджмента;

      повышенная персональная ответственность ЛПР за последствия принимаемых решений и, как следствие – трудности в самой постановке задач и использовании модельного аппарата для менеджмента на этом уровне;

      слабое использование компьютерных информационных технологий менеджмента.

Одной из первоочередных задач корпоративного менеджмента при формировании бизнес-программ предприятий является ранжирование альтернатив – вариантов контрактов по экспорту специальной (военной) продукции или технологий специального (или двойного) назначения. Проблема оценки и ранжирования альтернатив подразумевает учет различных факторов, к которым можно отнести степень (вероятность) угрозы технологической, информационной и военной безопасности, геополитические интересы страны, величину прибыли от сделок, поддержание производителя, время реализации альтернативы, выполнение договоренностей и т.п. Следовательно, при оценке того или иного варианта (альтернативы), необходимо учитывать несколько критериев. Проблема выбора или ранжирования альтернатив (вариантов решений) является, таким образом, многокритериальной и сложной как с математической, так и с практической точки зрения; как правило, не существует оптимального решения такой проблемы, т.к. ни одна из альтернатив не является  наилучшей по всем критериям одновременно. Например, высокая прибыль может быть связана с высокой вероятностью угрозы безопасности страны. Критерии «конфликтуют» между собой и следует принимать некоторые компромиссные решения. Проблема осложняется еще и тем, что зачастую отсутствуют количественные оценки критериев или они оцениваются в различных единицах (вероятность, деньги, время, люди и т.д.). Решение таких проблем осуществляется (в лучшем случае) методом экспертных оценок, а зачастую – волевым путем.

Несмотря на трудности, существует необходимость в проведении исследований и практической реализации многих задач корпоративного менеджмента. В данной главе предпринята попытка развития концепции корпоративного менеджмента и моделирования задач, связанных с разработкой, выпуском и поставками спецпродукции – СП.

4.1.Развитие концепции корпоративного менеджмента

Один из главных вопросов в проблематике создания эффективных систем корпоративного менеджмента  роль руководителя и развитие концепции корпоративного менеджмента.

Деятельность руководителя по решению проблем в современных условиях можно охарактеризовать следующим алгоритмом:

1.Определение и формулирование целей для данного предприятия.

2.Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данного предприятия, так и вне его.

3.Исследование проблем и благоприятных факторов развития.

4.Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов (альтернатив).

5.Экономическое обоснование и выбор предпочтительной альтернативы.

6.Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

7.Руководство осуществлением программ.

8.Экспертиза достижения целей.

9.Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев в деятельности предприятия.

10.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Практика хозяйственной деятельности создала ряд различных методов и путей решения проблем возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями. Каждый из них подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Назовем типы руководителей, которые имеют данные для таких конкретных ролей: лидер, администратор, плановик, предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценно умение общаться с людьми, определить потенциал каждого человека и сориентировать его на полное использование этого потенциала. Ранее лидерство считалось важнейшим (и почти единственным) требованием к руководителю. Это –  действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер  это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современного предприятия.

Оперативный менеджмент требует от руководителя административного склада характера, умения определить место сбоя и принять упреждающие меры. Он должен уметь разрешать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Руководитель-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности, концентрируя ресурсы предприятия в традиционных сферах для достижения поставленных целей.

Кроме специфических способностей, руководители этих трех типов должны обладать определенными их сочетаниями: лидер  быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу, администратор  быть предельно объективным и полагаться на факты и логику, плановик  иметь аналитический склад ума, отличаться методичностью в работе и ориентироваться на будущее.

Предприниматель ориентирован на будущее и стремится изменить динамику развития фирмы; он ищет пути эффективной диверсификации, с учетом оправданного риска при нетрадиционных решениях и разрабатывает варианты их реализации.

Высокий динамизм и неопределенность развития предприятия и внешней среды требуют сбалансированного сочетания способностей всех типов руководителей и появления руководителя – дженералиста.

Отметим некоторые современные тенденции и обстоятельства, которые оказывают на руководителей большое влияние [121 ]:

1.Диверсификация. Кроме требования расширения знаний и опыта «при проникновении в новые сферы бизнеса», возрастающего значения социальной инфраструктуры в хозяйственной деятельности, возникает необходимость более тесного взаимодействия предприятия и общества, и возрастает социальная ответственность предприятия. Это ставит предприятие в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций. Новые потребности общества, повышение его требований к предприятиям и ограничения их деятельности заставляют руководство включать «переменную общественной полезности» практически в каждое серьезное решение.

Реалии сегодняшнего дня диктуют появление руководителя нового типа – руководителя  государственного деятеля, учитывающего экономические, социальные, политические и культурные факторы, владеющего искусством переговоров, умеющего использовать политическое влияние и устанавливать правильные взаимоотношения предприятия и ее социально-политического окружения.

2.Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью, появлением новых задач и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений; он охватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Новые информационные технологии, сложные системы коммуникаций и принятия решений требуют повышения знаний в области информатизации и системотехники.

3.Усложнение предприятия как социотехнической системы. Диверсификация, проведение НИОКР, расширение интернациональных связей, появление научного и обновление инженерного персонала диктуют необходимость ликвидации дисбаланса между уровнем компетентности руководства и специалистов. Применение сложных систем обеспечения принятия решений требует усиления согласованности действий разных уровней. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции приводят к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. По мере того как предприятие становится все более сложной информационной системой, она также становится  системой с более сложным поведением.

Облик «фирмы будущего» опровергает мнение, что «век технологии» лишит менеджмент «человеческого фактора», централизует процесс принятия решений и, благодаря автоматизации, сократит число менеджеров. Действительно, уменьшается число менеджеров, занятых обработкой данных, но их места занимают лица, принимающие решения и эксперты в области информационных технологий менеджмента.

Предприятие становится человекоемким и более чем когда-либо зависит от человеческих факторов – квалификации, инициативы, фантазии и творчества. Эта тенденция подтверждает, что руководитель современного предприятия должен быть квалифицированным специалистом широкого профиля.

4.Растущий дисбаланс взаимоотношений предприятия и внешней среды. Жесткая конкуренция и сокращение жизненного цикла продукции требуют более быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурентов и т.д; в то же время задачи по созданию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приводят к новым изменениям, сокращению времени протекания бизнес-процессов. Более короткий жизненный цикл технологии и маркетинга трансформирует  стратегический менеджмент в оперативный (сокращается период тактового управления) для обеспечения прибыльности предприятия.

Вышеперечисленные факторы и тенденции диктуют необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Предпринимательство, творчество и готовность к риску становятся для руководителя необходимыми. Но сложность и многоплановость задач заставляет предпринимателя учитывать мнение экспертов. Одним из положений концепции создания СОМ является возможность организации на их базе проблемно-ориентированных экспертных систем. Это означает, что СУ должна обеспечивать руководителю экспертную оценку в необходимых аспектах деятельности. Назовем некоторые пути использования руководителями экспертных знаний:

1.Опытные руководители, работающие с учеными и техническими специалистами, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам: руководитель держит на контроле выводы (прогнозы) специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Таким образом оценивается, насколько верны прогнозы того или иного эксперта. Одна из причин того, что при новом назначении руководители, как правило, стремятся окружить себя людьми, с которыми работали прежде  это желание иметь надежных экспертов.

2.Очень важным является умение взаимодействовать с представителями оппозиции. Руководители и специалисты имеют свои четкие нормы и цели, которые желательно знать при оценке экспертных предложений.

3.При необходимости принять важное решение опытные руководители часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

4.Руководители, которые используют экспертные знания, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить об эффективности предложенного экспертом метода для анализа решения реальной проблемы.

Таким образом, руководитель становится экспертом по использованию экспертов.