Развитие концепции и моделирование задач корпоративного менеджмента

Решение многих проблем социальной инфраструктуры, например поддержание определенного уровня занятости,  снижает результаты хозяйственной деятельности, и многие руководители брали на себя ответственность за достоверность информации по ТЭП. Кстати, приведенный пример  один из самых сложных и «больных» вопросов современной экономики; поддержание уровня занятости «во что бы то ни стало» чревато не только снижением ТЭП, но и отрицательными социальными последствиями: оно сохраняет сложившееся ранее инфантильно-созерцательное поведение и тормозит творчески-созидательное. Для получения конкурентного заказа предприятие, как правило, оказывается технологически и организационно не готово. В этих условиях одним из показателей созидательной ориентации руководства является проведение НИОКР с целью развития технологии производства и менеджмента, а также внешнеэкономическая деятельность.

Ориентиры деятельности предприятия всегда противоречивы: или приоритет имеет краткосрочный показатель роста и рентабельности, и тем самым снижаются долгосрочные, или слишком широкая диверсификация, проводимая с целью повышения устойчивости, снижает синергизм и эффективность отдельных блоков.

При широкой диверсификации часто обнаруживалось, что управленческого опыта руководителей либо недостаточно, либо он неадекватен специфике новых сфер бизнеса. Такое несоответствие оказалось очень серьезным, и привело либо к ликвидации недавно приобретенных или организованных предприятий, либо к реструктуризации бизнес-процессов и технологии менеджмента.

Все это привело к необходимости развития концепции корпоративного менеджмента, основные положения которой следующие [122]:

      обеспечение кооперации между хозяйствующими субъектами, получение синергического эффекта;

      расширение профессиональной ориентации первого руководителя, которая не является универсальной. Необходима (пере)подготовка руководителей-дженералистов, которые разбираются во многих сферах бизнеса;

      создание эффективных структур и информационных технологий корпоративного менеджмента с учетом социальных аспектов;

      разработка различных подходов и адекватных методов менеджмента, максимально учитывающих влияние факторов внешней среды;

      быстрота реакции на сбойную ситуацию;

      максимальное использование упреждающего управления.

В создавшихся условиях отечественным исследователям проблем менеджмента приходится опираться в основном на опыт западных коллег, где рыночные отношения установились давно и имеется богатый опыт менеджмента в условиях конкурентного рынка. Специфика наших условий заставляет исследователей и практиков в первую очередь вырабатывать стратегию выживания или «догоняющего развития», а затем – качественно нового развития для достижения успехов на конкурентном рынке.

Принимая решение о диверсификации, руководство корпорации должно быть нацелено на получение синергического эффекта. Простое слияние различных предприятий – это создание фирм – конгломератов.  «В хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности чем конгломераты… Чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха» [30]. Кроме того диверсификация должна учитывать социальные последствия расширения или сужения направлений.

Одной из актульных задач здесь является количественная оценка синергизма; на наш взгляд задача пока не имеет однозначного решения и решается в основном методом экспертных оценок.

Важнейшим фактором внешней среды, определяющим характеристики корпоративного менеджмента, является уровень ее нестабильности. Многообразие сбойных ситуаций, дестабилизирующих факторов и их возможные комбинации зачастую не изучаются и не отслеживаются руководителями и менеджерами  фирм. Это приводит к задержке начала реакции на появление угрозы сбойной ситуации; предприятие начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и приносит ощутимые потери.

В 1 главе была представлена модель функционирования предприятия в виде системы автоматического регулирования (рис. 1.5), в которую введены блоки задержки (БЗ1 и БЗ2); анализ модели с учетом социальных  аспектов и наличия этих блоков позволяет объяснить запаздывания реакции предприятия по причинам «человеческого фактора»:

      затраты времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных, передачу информации соответствующим руководителям и выработку ими общей позиции;

      задержка верификации, проверка достоверности информации о существовании угрозы;

      угроза статусу; если руководители причастны к создавшемуся критическому положению, и это может отразиться на их репутации, даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задержки, с тем, чтобы избежать роли «козлов отпущения», получить передышку и укрепить собственную позицию;

      неприятие непривычного; как правило, это не выдвигается открыто, так как может отрицательно сказаться на репутации руководителя, и причиной будет названа необходимость проверки достоверности информации о возможности появления сбойной ситуации.

Эти запаздывания вызывают задержку начала реакции на появление сбойной ситуации и приводят к увеличению затрат на ликвидацию последствий.

Таким образом, возникает необходимость повышения оперативности и упреждающей реакции на прогнозируемые и непрогнозируемые события. Это объясняет повышенный интерес отечественных и зарубежных исследователей и руководителей фирм к системам оперативного и упреждающего управления; создание последних приведет к существенным изменениям действующих СУ, повлечет за собой не только структурные и информационно-технологические изменения, но и потребует повышения интеллектуального и профессионального потенциала, фундаментальных изменений в восприятии окружающей среды. Этот болезненный переход к новой системе необходимо осуществлять так, чтобы минимизировать сопротивление и обеспечить положительную реакцию организации.

Наиболее сложным является фактор сопротивления нововведениям, преодоление которого необходимо и особенно сложно в условиях динамичных и слабопрогнозируемых событий. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками  те, кому будет хорошо при новом». В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления.

Сопротивление изменениям  возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формированием самой стратегии ... Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления» [30].

От руководителя требуется намного больше, чем простая декларация поддержки нововведений. Это должно сопровождаться соответствующим поведением руководителей:

      обучение по проблемам новых СУ наряду с руководителями более низких звеньев; высшие руководители зачастую неохотно «садятся за парту»;

      непосредственное участие в процессе работ по созданию новых СУ, которое включает определение задач и целей предприятия, диапазона задач для функциональных подразделений, выделение соответствующих ресурсов и т.д.;

      оценка и обзор концепции (стратегии), введение  персональной    от-

ветственности за качество решений по финансовым и текущим вопросам;

      концентрация внимания во время производственных совещаний  о  ходе и результатах реализации планов и этапов работ по СУ;

      обсуждение текущих производственных проблем с позиций возможной стратегической перспективы;

      одобрение предпринимательской и стратегической деятельности руководителей низшего звена.

Такое поведение руководителя является мощным инструментом для формирования стратегической ориентации предприятия.

4