Развитие организации с точки зрения жизненного цикла

     Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

     Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

9) Бюрократизация  и смерть (Bureaucracy and death).

     На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

     Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

     Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

     Исходя из того, что было указано выше, совершенно логично рассмотреть вопрос о применении теорий ЖЦО на российском рынке, т. к практически все исследования, подтверждающие возможность применения этих теорий на практике, проводились на развитых западных рынках.  
 

3. Применение теорий жизненного цикла к российскому рынку. 

     Известные теории жизненного цикла организации (Adizes I., 1988; Грейнер Л., 2002) описывают управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития компании. Появился ряд исследований, доказавших, что финансовые характеристики компании изменяются при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому. Практически все исследования, подтверждающие возможность применения этих теорий на практике, проводились на развитых западных (в основном американских) рынках. Вданной работе попробуем применить эти теории для российских организаций.

     Одной из плодотворных управленческих теоретических концепций ХХ в. является теория жизненного цикла организации (ЖЦО). Эта идея похожа на концепцию жизненного цикла товара, которая утверждает, что такой цикл состоит из стадий внедрения, роста, зрелости и спада. Все эти стадии различаются динамикой продаж и уровнями прибыльности. И маркетологи сейчас практически уже не спорят о том, что эта концепция имеет право на существование, а пытаются понять, что влияет на этот объективный процесс и как им можно

управлять.

     На сегодняшний день уже сформировалось направление, которое

подходит к  организации не только как к системе, существующей в определенный период времени, но и как к объекту, который уже развивался до момента анализа и будет развиваться дальше. Эти исследования основываются на теории жизненных циклов, что в общем может быть принято для объяснения процесса развития организации, так как практически у любой существующей на сегодняшний день на российском рынке, организации (крупной и небольшой, публичной и закрытой) были этапы создания, роста / развития, далее следуют этапы процветания и стабилизации; но возможны и спад, затухание

и исчезновение. Тем не менее существуют и оправданные критические замечания при принятии теории жизненных циклов для исследования и описания организации — биологическая теория жизненного цикла говорит о том, что рано или поздно у любого биологического объекта наступит смерть, чего нельзя сказать об организации, так как есть примеры, когда «умирающие» организации возрождались и /или принимали другие формы, начинали новую жизнь после изменений / реинкарнации. Кроме того, для организаций не существует, в отличие от биологического объекта, четкой линейной последовательности

этапов жизненного цикла и нельзя точно определить время существования на том или  ином этапе, хотя общее сходство этапов просматривается.

Несмотря на определенную критику теории жизненных  циклов при использовании ее для исследования организаций, на сегодняшний день существует уже достаточно длинный ряд моделей, описывающих организации именно с точки зрения их жизненных циклов. Также исследования показали, что определение этапа развития организации при ее диагностике позволяет избежать ряда ошибок при определении как нынешнего состояния

организации, так  и планирования ее дальнейшего развития. Практически все исследования проводились на развитых западных (в основном американских) рынках и по понятным причинам рассматривали публичные компании. Тем не менее общие тенденции можно применить и к российским компаниям.

     Рассмотрим кривую жизненного цикла по модели И. Адизеса ( рис. 2 )

Используя определенные критерии, характерные для той  или иной стадии развития организации, с определенной достоверностью мы можем определить, на какой стадии развития находится организация. Но скорее всего, применяя только одну модель, мы поймем: по каким-то показателям мы находимся на одной стадии развития, а по другим – на совершенно другой.

     Для того чтобы более точно определить, на каком этапе развития находится

организация и  какие проблемы у нее могут  возникнуть (помимо указанных Адизесом), необходимо, на мой взгляд, проанализировать организацию по нескольким моделям, так как существующие на сегодняшний день модели, как правило, рассматривают организацию с различных точек зрения с учетом разных аспектов развития организации, а именно: с точки зрения теории развития личности (как модель у Липпита и Шмидта); с точки зрения эволюционных и революционных этапов развития организации, где переход на новый этап

основывается  на прошлом опыте (как модель Грейнера); с точки зрения менталитета членов организации (как у Торберта); с точки зрения личностной характеристики основателя организации (как у Кимберли); с точки зрения развития и изменения корпоративной культуры (как в модели Шайна); и, как уже говорилось, с точки зрения роста и старения (как в модели Адизеса).

     Сложность при оценке компании (или бизнеса)  состоит в том, что

компания уже  существует на рынке несколько лет  и, возможно, уже сгенерировала несколько новых бизнес - единиц или бизнес - направлений, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Тем не менее, использовав несколько моделей одновременно и определив стадию жизненного цикла компании и ее отдельных направлений, бизнес - единиц, мы придем к более четкому пониманию стадии жизненного цикла организации в

целом, так и  ее отдельных направлений, что позволит выявить существующие проблемы сегодня и найти возможные пути их разрешения, а также определить возможные тенденции дальнейшего развития организации и заблаговременно принять меры, чтобы сгладить проблемы в будущем.

     Для компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели – уже упомянутую модель Адизеса, модель Грейнера и модель Кимберли, либо еще одну из перечисленных выше моделей (в зависимости от того, какие характеристики более критичны для организации. Сложности при определении стадии жизненного цикла компании состоят в следующем: от начала основания до сегодняшнего дня бизнес (или компания) уже пережил несколько реинкарнаций; или разделился на несколько компаний; или определялись разные стратегии для разных бизнес - единиц или направлений; у бизнес - единиц могло быть разное поведения на рынке и различные партнерские отношения; могли меняться принципы взаимоотношений с клиентами, корпоративная культура и т.д.         Тем не менее важно попытаться разделить весь пройденный компанией путь на несколько этапов, периодов (как для компании в целом, так и для ее бизнес - направлений) и разложить их отдельно на кривой жизненного цикла организации.

Скорее всего, вы сразу поймете, что все эти  изменения в компании объективно происходили, а реинкарнации (или появления в новом виде / качестве) случились вместо «смерти во младенчестве», что в общем и целом как раз и доказывает возможность применения моделей жизненных циклов к исследованию вашей организации, в вашем сегменте рынка. Для лучшего понимания и оценки деятельности за прошедший период неплохо было бы сравнить изменение кривой жизненного цикла организации с аналогичной кривой конкурента, сегмента рынка, отрасли в целом (конечно, если есть такая возможность): это дополнительно поможет определить, насколько качественным был рост.

     Модель Грейнера, приводимая ниже, поможет определить управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития компании и сравнить их с теми фактическими управленческими практиками, которые существовали и существуют в компании (или компаниях) на сегодняшний день.

Рис. 3. Этапы роста организации по модели Л. Грейнера

     Более внимательно посмотрев на этот график, можно заметить, что возраст

компании по одной оси, как и размер компании по другой, не дают четких количественных характеристик – ни точного времени (в годах, месяцах), ни точного размера. Причем, не очень очевидно, что понимается под размером – количество сотрудников, размер генерируемого дохода или какие-то другие критерии. Кроме того, важно помнить, что размер компании (как по количеству работающего персонала, так и по генерируемому доходу) будет по-разному определяться для различных отраслей (консалтинговая компания с количеством

сотрудников 500 человек вряд ли будет считаться  маленькой или даже средней, тогда  как для сырьевой отрасли такая компания явно небольшая).

     Существует ряд критериев и аналитических исследований на российском рынке, по которым определяется, какие организации в какой отрасли к какому бизнесу относятся — малому, среднему или крупному. В общем на сегодняшний день к среднему бизнесу принято относить компании с годовым оборотом от 8 до 25 млн евро — для таких секторов экономики, как оптовая и розничная торговля, производство, сфера услуг (кроме финансовых). Есть и другие критерии оценки, но в общем и целом совершенно очевидно, что огромный пласт российских компаний на сегодняшний день относится к среднему бизнесу; но это, как правило, закрытый бизнес, где обороты уже достаточно приличные (по

российским меркам), а разработки новейших западных методик  не нашли пока должного применения.

     Нуждается ли российский бизнес в новейших западных концепциях и оценках?

Думаю, вопрос будет  решен в каждой отдельной компании индивидуально, поскольку нет требований о представлении такой информации. Но то, что эти концепции можно применять для российского закрытого бизнеса, – абсолютно очевидно. 
 
 
 

ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ 

     Рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером,  И. Адизесом и многими другими.

Суть этих моделей  состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики. Можно выделить два уровня рассмотрения подобной этапности.

     Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации мы будем называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - этапами или циклами развития.

     Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности  деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

     И. Адгизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.

     Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

     Теория Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет - соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.