Развитие организационной культуры

По  итогам обработки анкетных данных были получены следующие данные. Выборка испытуемых 50 человек (100%). Из них: 30 человек (60%) - умеренно сильная организационная культура, 11 человек (22%) – сильная организационная культура, 9 человек (18%) – слабая организационная культура.

 

 

Данные  наглядно представлены на гистограмме.

 

 

 

Организационная культура в ЗАО «Банк Русский  Стандарт» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1.Нет  четко выработанной нормативной  базы по организационной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

2.Не  реализуются программы косвенной  материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность  работой некоторых сотрудников.

3.Не  существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

4.Нет  разработанного комплекса коллективных  мероприятий, которые способствовали  бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе.

5.И  последний наиболее важный момент  – это отсутствие единого стиля,  по которому можно идентифицировать  предприятие.

Но  организационная культура ЗАО «Банк  Русский Стандарт» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

1.Существует  четко сформированная миссия  и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников банка.

2.Миссия  банка: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов, при индивидуальном и чутком подходе высококвалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

3.Разделяемые  ценности (базовые предположения):

Мы  добились определенных успехов в  банковской сфере, но нацелены на большее.

В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.

Мы  уверены, что живем в стране, богатой  не только ресурсами, но и идеями. Для  нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.

Для одних  ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.

4.Выработана  оптимальная организационная структура  предприятия.

«Банк Русский Стандарт» имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу, что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которых зачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний.

Вывод: Эффективность работы банка, его конкурентоспособность, в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с организационной  культурой банка.

Для более  детального исследования существующей в организации культуры было проведено  анкетирование сотрудников, которое  позволило выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники организации, а также выявить положительные и отрицательные стороны организационной культуры организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ III. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»

 

 

 Построение организационной культуры в ЗАО «Банк Русский Стандарт» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. Таким образом, изначально была сформирована единая культура» - изначально были заложены цели «получение прибыли» и « быть лидирующими на рынке».                                

Существует  и система наказаний за нарушение  норм и ценностей организации. В  основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации.

Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю. В Банке организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов - на это можно ответить, что в  «Банке Русский Стандарт, скорей всего, традиционная линейно-функциональная схема управления организациями, которая предполагает безусловное выполнение структурными единицами организации, должностными лицами и работниками своих функций, которые отражены в уставах образовательных учреждений и должностных инструкциях персонала.         

Такая организация  работы, имеет очевидные недостатки: работники организации недостаточно ясно представляют, для кого они работают, и кто является потребителем их труда; не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности организации, его структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг; в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как «продукция» или услуги «проходят» по организации, т. е. как протекает формирование результатов деятельности организации; персонал организации плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.

 

Для совершенствования  организационной культуры, для правильной ее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из сотрудников банка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальный документ – правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимо и специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

Для поддержания  дисциплинарных норм, необходимо сформировать институт санкций. За нарушения правил предусматривается система наказаний. Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Сотрудник, получивший три предупреждения может быть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к увольнению сотрудника.

ЗАО «Банку Русский  Стандарт» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что Банк – это многонациональный коллектив, сплоченный идеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепления его деловой репутации и статуса.

Банк должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллективов и преемственности профессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений и представительств Банка.

Каждому сотруднику должно быть привито понимание, что  каждый из них вносит вклад в работу команды и несет ответственность  за ее результат. Сотрудник должен осознавать, что работа, выполняемая сотрудниками других представительств, групп менеджеров-консультантов, подчинена общему.

Кроме всего, выше перечисленного, ЗАО «Банк Русский  Стандарт» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей  репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации.

 

Сотрудники постоянно должны информироваться о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками должен происходить  по электронной почте.

 

Деятельность  организации основана на:

1.Разбиении деятельности организации на сектора.

Внешние сектора: клиенты, поставщики, конкуренты.

Внутренние сектора: персонал.

2.Формировании миссии организации в каждом секторе.

Миссия для  клиентов: Мы производим только качественные товары и услуги.                              

Миссия для  поставщиков: Сотрудничать с нами удобно и выгодно!

Миссия для  конкурентов: Обеспечить наших заказчиков более качественными крышами, чем конкуренты.

Миссия для  персонала: В отношении к сотрудникам, прежде всего – справедливость.

3.Контент-анализе миссии каждого сектора.

Клиенты – качественные товары и услуги

Поставщики  – удобно и выгодно

Персонал - справедливость

4. Формировании единой миссии организации.

Миссия ЗАО «Банк Русский Стандарт» заключается в предоставлении гражданам качественных товаров и услуг, связанных с монтажом кровельных материалов, обеспечить удобство и выгодность поставщикам и справедливое отношение к работникам организации.

5. Выделении ценностей для миссии каждого сектора.

Клиенты (потребители): качество, цена;

Поставщики: удобство, взаимовыгодность, надежность;

Персонал:  справедливость, стабильность;

Конкуренты: конкурентоспособность, выход на лидирующие позиции.

6. Контент-анализ ценностей  каждого сектора. 

Конфликтности между ценностями нет. Каждую ценность реально реализовать при сохранении остальных

7. Формирование спектра  ценностей для единой миссии организации.

Качество для  клиентов

Удобство для  поставщиков

Благоприятная рабочая атмосфера для персонала

    8.Построение нормативной поддержки для каждой ценности организации.

Ценности	Нормы
Качество	Соблюдение  государственных стандартов, обеспечение высокого уровня производимых услуг.
Удобство, надежность	Стремление  к сотрудничеству на взаимовыгодных условиях, обеспечение удобства для поставки.
Благоприятная рабочая атмосфера	Стремление  к созданию благоприятных условий труда для персонала.

 

9. Разработка для каждой нормы мотивирующих мероприятий.

10. Разработка для каждой  нормы спектра традиций: производство качественных товаров и услуг, организация совместных корпоративных мероприятий, учет мнений и решений персонала.

11.Разработка для каждой традиции спектра обрядов.

Для соблюдения традиции разработан ряд обрядов: повышение  квалификации, проведения корпоративных  мероприятий с целью налаживания  контактов, организация еженедельных встреч персонала с начальником.

12. Клиенты – «Если  нужна крыша над головой, то ООО «Кровля+» избавит вас от этой проблемы»

Поставщики  – «С нами дружбу водить, всегда в  прибыли быть»

Конкуренты  – «С нами бодаться без рогов  остаться»

Персонал –  «Если вы доброжелательны и любите работать на результат, мы всегда будем вам рады».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод: В данном разделе мы рассмотрели недостатки организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт» и дали рекомендации по её совершенствованию.

Для совершенствования  развития организационной культуры, для правильной её работы, для реализации её норм и принципов каждым из сотрудников банка, ЗАО «Банк Русский Стандарт»,  предлагает специалистам по работе с кадрами и менеджерам разработать специальный документ – правила корпоративного поведения сотрудника. При этом задействовать и специалистов психологов, способных помочь как в разработке, так и во внедрении его в рабочий коллектив. Для поддержания дисциплинарных норм, предлагается сформировать институт санкций.

Каждому сотруднику должно быть  привито понимание, что каждый из них вносит вклад в работу команды и несет ответственность за её результат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Важность организационной  культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

 Сильные  культуры способствовали развитию  мелких компаний-новичков в преуспевающих  гигантов. Именно поэтому трудно  переоценить значение концепции  организационной культуры. Можно  даже сказать, что организационная  культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.