Развития персонала

тест структуры  интеллекта Амтхауэра: предназначен для  определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально  важным качеством и позволяет  прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных  матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо  отметить, что многие из известных  тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о  том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала  дает нам возможность оценить  личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность  количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение  информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним  из наиболее часто применяемых методов  является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью  и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью - биографическое интервью, поведенческое интервью, ситуационное интервью, проективное интервью.

Комбинированные методы. Данные методы основаны как  на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам  относятся: тестирование и определение  интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) - это  показатель умственного развития, который  получают на основании различных тестов.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность  и манипулирование (например, складывание  фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

Метод суммируемых  оценок. При данном методе оценивается  частота проявления качеств у  сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому  присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда".

Система заданной группировки работников предусматривает  выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается  в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда  работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Примером комплексной  оценки персонала может служить методика, описанная А.Я. Кибановым.

Оценка деловых качеств  работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными  знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

 

Д = ПК + РС (1)

 

Каждый элемент комплексной  оценки характеризуется своим набором  признаков и имеет соответствующую  шкалу для их количественного  измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Для определения величины показателя П производится оценка степени  проявления каждого из признаков  с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три  уровня (степени) проявления и оценивается  по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

 

, (2)

 

где i - порядковый номер  признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);

j - уровень (степень)  проявления признака (j = 1, 2, 3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

 

Для оценки К принимается  единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования  все работники распределяются на две группы:

I группа - имеющие среднее  специальное образование;

II группа - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп  попадает работник, ему присваивается  количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

 

К = (ОБ + СТ)/3, (3)

 

где ОБ - оценка образования (ОБ =1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу  работы.

Для оценки С по каждому  признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при  их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих  признаков:

• количество выполненных  плановых и внеплановых работ (заданий);

• качество выполненных  работ (заданий);

• соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет  три уровня (степени) проявления и  оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Комплексная оценка Д  получается на основе учета всех рассмотренных  выше показателей оценки - профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

3. Критерии оценки персонала в организации

 

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

• общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
• количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
• объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
• интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяется группа должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляются существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваются критерии по следующим пунктам:
• являются ли выбранные критерии действительно важными;
• достаточно ли информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываются критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируется и делается ранжирование критериев (то есть определяется вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что  в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала.

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем  и специалистом службы персонала  либо совместно с сотрудниками, которые  выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.