Разделение труда и его основные понятия

Большое количество работников и руководителей  многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования  показывают, что существует критическая  точка специализации операций (деления  работ на более мелкие операции или  сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных  последствий разделения труда – это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано, прежде всего, с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между  уровнем разделения труда и удовлетворенности  работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной, (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубину своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

В течение  ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы  таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним  руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных  одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного, числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической профессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников. Для расчетов используется формула (1):

С=n2ⁿ/2+n-1,                                             (1)

где n – число работников, подчиненных руководителю;

С – количество потенциальных взаимосвязей.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется  путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип  взаимосвязей между руководителем  и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных  одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры.

С учетом рационального охвата контролем  и в интересах достижения эффективного разделения труда организация подразделяется на соответствующие структурные  блоки (департаменты, отделы, службы). Такой  подход к формированию организационной  структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешенную департаментализацию.

Функциональная  департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемых в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающейся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организаций на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудность для разделения труда. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная  департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал формируется на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому считается целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределении продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует не одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

2  Функции управления, эволюция  их состава и содержания

В настоящее  время наиболее распространенным мнением  об управлении является его представление  в качестве процесса, направленного  на достижение целей организации  и включающего последовательность управленческих действий по решению  конкретных производственных и социально-экономических  задач организации. Такие действия принято именовать функциями  менеджмента. Именно они в своей  последовательности и совокупности составляют технологию управления, которая  является конкретной реализацией управленческих законов, принципов и методов. Содержание, сложность и особенности управленческой деятельности раскрываются в выполняемых  менеджерами функциях и ролях  в рамках процесса управления организацией.

Проблема  функций менеджмента является одной  из центральных со времени его  возникновения как самостоятельной  науки. Выделение управления в отдельный  вид трудовой деятельности и последующее  разделение управленческого труда на функции с сегодняшних позиций представляется объективным и необходимым процессом обособления базовых его направлений в самостоятельные сферы деятельности различных групп управленческих работников. Современный процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, что способствует повышению качества управляющих воздействий на объект управления и управленческого процесса в целом, при этом специфические черты управленческой деятельности выражаются в характере и содержании самой работы, ее целевой направленности, предмете, результатах и применяемых средствах.

Как известно, функции характеризуют общие  задачи и направления управленческой работы, состав и содержание которых, в частности, зависит от специфики  организации, включая отраслевую принадлежность, организационно-правовую форму, размер и т.д. Таким образом, функции управления определяются как конкретные виды деятельности, жизненно необходимые для организации и ее руководства.

Видный  отечественный специалист по управлению В.И. Рыкунов отмечает, что «эффективная управленческая деятельность во многом зависит от правильного понимания функций управления, их места, состава, содержания. В этой связи проблема функций справедливо считается одной из наиболее важных и актуальных проблем науки управления». К изучению данной проблемы, судя по различным публикациям, наряду с экономистами имеют отношение и психологи, и социологи, и юристы, которые под разными углами зрения исследуют управленческие функции в рамках промышленных и других организаций. Вместе с тем до настоящего времени еще не сложилась полная и достоверная картина в отношении управленческих функций в целом, а также их особенностей, содержания, состава и классификации.

К числу  основных причин такого состояния, по нашему мнению, можно отнести то, что, во-первых, понятие функций менеджмента  является само по себе весьма сложным  и неоднозначным, а, во-вторых, природа  функций обуславливает их взаимопроникающий  характер, когда какая-либо одна из функций может одновременно являться частью другой функции (например, "контроль планирования" или "планирование контроля"). Сложность рассматриваемого объекта изучения обусловливает  также наличие многочисленных трактовок, концепций, подходов и оценок по отношению  к функциям менеджмента, выработанных в ходе эволюции менеджмента как  науки. Их большое количество указывает  в то же время на отсутствие единого  универсального подхода в определении  содержания и классификации функций  менеджмента.

Впервые система функций менеджмента  была предложена А.Файолем (1916г.). До сих пор в кабинетах многих менеджеров (а также на некоторых сайтах в сети Интернет, посвященных вопросам управления) можно увидеть плакаты (банеры) со словами А.Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах основоположника научного менеджмента сформулированы основные функции менеджмента, которые определяют сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления и являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Таким образом, согласно точке зрения автора, управление является непрерывным процессом, начинающимся с планирования и заканчивающимся контролем.

Выделенные  А. Файолем основные функции менеджмента выдержали длительную проверку временем. Однако в последние десятилетия деятельность организаций и соответственно их система управления претерпели весьма существенные изменения. В свою очередь это предопределило необходимость развития и дальнейшего совершенствования функциональных концепций менеджмента организации.