Разработка задач стратегического управления организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Рис. 2. Общая иерархия целей [3, с.134]

будут уделять внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства [10, с. 64].

 

Сильные и слабые стороны организации

Информацию о сильных и слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть из разнообразных отчётов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчёты о прибылях и убытках, опросы работников на предмет отношения к компании и удовлетворения от труда. 80% рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу информации. В ходе личных встреч и бесед с работниками всех уровней руководители получают необходимые сведения о достоинствах и уязвимых местах своей компании.

Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Сильные стороны могут включать в себя:

• специальные навыки и умения;
• аккумулированный опыт;
• высокую профессиональную компетентность;
• доступ к ресурсам;
• репутацию;
• географическое положение компании и торговых точек;
• имеющиеся технологии и потенциал их обновления;
• способность к адаптации.

Слабые стороны – это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие её деятельность. В таблице 1 приведены некоторые примеры сильных и слабых сторон организации с точки зрения менеджмента. В ходе анализа внутренней среды оценивается организационная структура, компетентность и качество менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Полученные данные позволяют менеджеру сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов.

Таблица 1. Перечень возможных сильных и слабых сторон организации [8, с.55]

Менеджмент и организация	Финансы	Маркетинг
Качество менеджмента Качество персонала Степень централизации Организационная структура Системы планирования, информации и контроля	Норма прибыли Соотношение собственных и заёмных средств Объём запасов Норма возврата инвестиций кредитоспособность	Каналы распространения Доля рынка Эффективность рекламы Удовлетворение покупателей Качество продукции Уровень сервиса Текучесть кадров среди торговых работников
Производство	Человеческие ресурсы	Научные исследования и разработки
Расположение заводов Возраст оборудования Система закупок Контроль качества Производительность/ эффективность	Опыт и образование работников Отношения с профсоюзами Текучесть кадров, частота прогулов Удовлетворение от труда Жалобы	Прикладные исследования Возможности лабораторий Программы исследований Разработка новых продуктов Разработка новых технологий

 

 

 

Оценка и анализ факторов внешней среды

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Рассмотрим влияние некоторых факторов на организацию.

• Поставщики. В некоторых случаях все организации определённого региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
• Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объём средств.
• Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.
• Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.
• Потребители. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
• Конкуренты. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

 

Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Ф. Котлер [10, с, 197] предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1. определение стратегии поведения фирмы на рынке;
2. определение стратегии охвата рынка;
3. выбор целевого сегмента рынка;
4. формирование стратегии разработок новых товаров;
5. выбор ресурсной стратегии;
6. выбор стратегии ценообразования;
7. выбор методов и способов распространения товаров;
8. формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;
9. формирование стратегии рекламы товара;
10. формирование стратегии роста фирмы.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и её товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трёх стратегий:

1. недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;
2. дифференцированный маркетинг – конкретный товар на конкретный сегмент;
3. концентрированный маркетинг – комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие.

Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров, конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:

1. анализ и оценка  издержек, определяющих минимальную цену товара;
2. анализ возможности покрытия издержек;
3. установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии и т.п.

Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем: установление цен на новый товар; ценообразование в рамках товарной номенклатуры; установление цен по географическому принципу; установление цен со скидками и зачётами; установление цен для стимулирования сбыта; установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способ распространения товара связан с:

1. выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня,  одноуровневого, двухуровневого, трёхуровневого;
2. решением проблем товародвижения, т.е. организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:

1. расчёт общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления «от наличных средств», исчисления «в процентах к сумме продаж», конкурентного паритета, исчисления «исходя из целей и задач»;
2. формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, и непосредственное стимулирование.

Формирование стратегии роста фирмы включает:

1. выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
2. определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трём уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли. На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли [11, с. 197-201].

 

Рассмотрение стратегических альтернатив организации

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «куда мы направляемся?» и «как мы попадём из той точки, где мы находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для неё характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Это наиболее лёгкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путём приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.
3. Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [10, с. 125].

 

Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к выбору конкретной стратегии. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в порядке, представленном на рис. 2.

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынок сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования. Для каждого из них:

• определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;       
• выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;
• изучаются конкуренты, работающие в данной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.

На втором этапе определяются номенклатура продукции, с которой фирма  собирается  выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучает возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции, и разрабатываются предложения по её расширению или сокращению. Одновременно с этим ведётся работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

 

 

 

 

 

                                                                      Нет

 

                                                            Да

                                                     

                                                              

                                                                   

Рис.2. Блок-схема процесса выбора конкретной стратегии организации [5, с. 234]

В результате выполнения двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях развития жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространённых приёмов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвёртом этапе стратегия окончательно доводится до её реализации.

 

Реализация стратегического плана