Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления

 
2.5. Стратегически значимые мероприятия 
После разработки системы целей компании в целом и целей структурных подразделений на третьем этапе необходимо подумать о мероприятиях и проектах, реализация которых будет необходимой и достаточной для достижения целей. Для разработанных мероприятий и проектов определяются бюджеты, сроки, участники и ответственные за их исполнение. При этом, как правило, получается, что ряд проектов может быть необходимым для исполнения сразу нескольких целей, а ряд – оказаться слабо влияющим на реализацию стратегии. На этом этапе полезно сделать «инвентаризацию» и определить приоритетность намеченных стратегических мероприятий, учитывая ограничения, которые могут быть связаны с их финансированием. Проводить такой анализ можно, выявив, какие инициативы поддерживают те или иные цели. Для этого используют приведенный ниже шаблон, указывая, какие именно мероприятияспособствуют исполнению разработанных стратегических целей (выделено черным напересечении строки и столбца). (См. Табл. 1, Приложение И). Этот же шаблон позволит выявить «провисающие» цели, то есть сформулированные цели без предложенных стратегических мероприятий, которые способствовали бы их реализации. В то же время можно предположить, что для Цели 2 реализуется избыточное количество мероприятий (но именно предположить, так как только решение команды проекта может быть основанием для исключения того или иного мероприятия!).В процессе реализации стратегических мероприятий важное значение имеет функция контроля и корректировки намеченных планов. Достигнутые по факту результаты сравниваются с запланированными. Существенно не только достижение целевых результатов, но и соблюдение бюджетов и сроков. После этого можно говорить о вознаграждении основных участников процесса. Если поставленные цели оказались достигнутыми, причем в намеченные сроки и без превышения бюджета, то сотрудники компании вправе рассчитывать на получение обещанного вознаграждения (материального и нематериального). [8, с. 99]

 
2.6. Финансовые цели и показатели 
Рассмотрим более детально, какие же показатели используются сегодня предприятиями для оценки степени достижения стратегических целей и, следовательно, в качестве инструмента оценки эффективности стратегии и контроля ее реализации. Стоит отметить, что выбрав уже апробированные другими компаниями показатели, Вы сможете сравнить, насколько успешно Ваша компания справляется с достижением поставленных целей по сравнению с другими компаниями Вашей отрасли и/или других отраслей. Здесь,однако, следует помнить, что система полностью заимствованных у других компаний показателей представляет собой опасность, связанную с утерей уникальности как самой стратегии, так и системы ее реализации. 
Рассмотрим примеры финансовых целей и индикаторов, которые позволят оценить, насколько организация близка к достижению заявленных целей. Большинство компаний основной своей финансово-экономической целью назовет прибыль. Казалось бы, все очевидно. Однако известное утверждение американского финансиста Альфреда Раппопорта о том, что «прибыль – это мнение, а деньги – это факт» (англ. «Profit isOpinion, Cash is Fact»), подвергает эту очевидность сомнению. Любой бухгалтер или финансист знает, что определение величины прибыли компании за тот или иной период зависит от многочисленных нюансов учетной политики. Методы и сроки начисления амортизации, методы списания сырья и материалов со склада в производство, размеры резервов, сформированных в связи с наличием определенных рисков, варианты учета расходов будущих периодов и курсовых разниц – вот только некоторые факторы,оказывающие существенное влияние на расчет прибыли. Еще один важный фактор – так называемые вмененные издержки (стоимость собственного капитала компании). Все эти причины влияют на то, что в одном учете (для государственных органов) компания может показывать одну прибыль, в другом (для рынка капитала) – другую, а в третьем (для себя)– третью. Денежный поток, рассчитываемый как разница между поступлениями и выплатами за тот или иной период, является гораздо более информативным управленческим показателем. Как известно, компания может получать денежные средства по трем видам деятельности: 
• операционной (например, оплата клиентами стоимости реализованной продукции); 
• инвестиционной (например, денежные средства, полученные компанией отреализации изношенного оборудования); 
• финансовой (например, банковские кредиты или средства, дополнительно полученные от учредителей). 
Выплаты компании также структурируются по трем видам деятельности: 
• операционной (например, оплата стоимости сырья и материалов, выплата заработной платы); 
• инвестиционной (например, приобретение нового оборудования); 
• финансовой (например, возврат кредитов). 
Безусловно, в большинстве бизнесов наибольший интерес представляет показатель денежного потока от операционной деятельности. Кроме того, в финансовом анализе и расчетах часто используется значение свободного денежного потока (суммарный денежный поток от операционной и инвестиционной деятельностей). Показатели прибыли и денежного потока относятся к ключевым финансовым показателям. Однако помимо абсолютного значения прибыли или денежного потока (например, в евро) небезынтересным также является их относительное значение (в процентах к вложенному в бизнес капиталу). Рентабельность капитала по прибыли (англ. «Return on Investment», ROI) рассчитывается делением прибыли на величину инвестированного в компанию капитала. Рентабельность инвестированного капиталапо денежному потоку (англ. «Cash Flow Return on Investment», CFROI) рассчитывается, соответственно, делением значения денежного потока на величину капитала. Синонимичным показателю ROI является показатель рентабельности активов (англ.«Return on Assets», ROA). Простое математическое преобразование соотношения таким образом: позволяет значительно повысить информационную ценность этого показателя. Первый множитель принято именовать рентабельностью продаж (измеряется в процентах), второй – оборачиваемостью капитала (измеряется в разах). Еще одной важной финансовой категорией для любой компании является категория стоимости (размера собственного капитала). Существует несколько методов оценки стоимости бизнеса, но наиболее популярной является методика дисконтированного денежного потока, основанная на том, что стоимость того или иного бизнеса определяется его способностью генерировать деньги. При прочих равных условиях, чем больше денег в обозримом будущем будет генерировать бизнес, тем дороже он стоит на данный момент. Но важно помнить о том, что в рамках этой схемы рассматривается неабсолютное значение прогнозного денежного потока, а дисконтированное (оцененное сучетом ставки дисконта, отражающей величину риска инвестирования в рассматриваемый бизнес). Если две компании будут (по прогнозам) генерировать одинаковое значение денежного потока в ближайшие годы, то это не значит, что наданный момент их стоимость одинакова. Стоимость будет больше у той компании, денежные потоки которой дисконтируются по меньшей ставке (= невысокие риски инвестирования). И, наоборот, компания будет стоить меньше, если ее денежные потоки дисконтируются по высокой ставке (= высокие риски инвестирования). Все вышеперечисленные финансовые категории – прибыль, денежный поток, рентабельность инвестиций (активов) и стоимость бизнеса – используются в проекции «Финансы» на уровне компании в целом. Такие формулировки финансовых целей, как «Увеличение рентабельности активов», «Достижение целевого значения денежногопотока», «Рост прибыли», «Максимизация стоимости» можно считать основными финансовыми целями любой компании (с точки зрения долгосрочной перспективы). Другие формулировки финансовых целей – «Увеличить выручку», «Снизить затраты»,«Увеличить величину маржинального дохода», «Оптимизировать налоговыеотчисления», «Повысить инвестиционную привлекательность бизнеса», «Уменьшить дебиторскуюзадолженность», «Окупить инвестиции в бизнес в течение n лет» – можно считать вторичными, поскольку их достижение в конечном итоге способствует цели более высокого порядка – росту прибыли. [8] 
При формулировании стратегических финансовых целей компании важно понимать разницу между стратегической целью и мероприятием, реализация которого будет содействовать достижению этой цели. Например, формулировка «Разработать систему трансферных цен внутри холдинга» хотя и имеет финансовый подтекст, должна невключаться в пакет стратегических финансовых целей компании, а рассматриваться как одно из мероприятий, причем, скорее всего, в рамках проекции «Бизнес-процессы». Кроме того, при формулировании стратегических финансовых целей компании нужно учитывать идею цепочки стратегических целей компании (от проекции «Персонал/Инфраструктура» к проекции «Бизнес-процессы», от проекции «Бизнес-процессы» к проекции «Клиенты/Продукты» и далее к проекции «Финансы»). Например, формулировка «Не производить брак» с обоснованием «Не производя брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах – это типично финансовая цель», не является стратегической целью проекции «Финансы». «Не производя брак» (проекция «Бизнес-процессы»), мы, как правило, повышаем степень удовлетворенности клиентов (проекция«Клиенты»), что, в свою очередь, способствует росту значения прибыли и рентабельности активов (проекция «Финансы»).Такую цель, как «Снизить затраты», также можно считать правильной, поскольку практически всегда для практически всех компаний она будет правильной. Но это незначит, что проекция «Финансы» у всех компаний будет выглядеть одинаково. Безусловно, затраты в любом бизнесе – один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Однако в отношении формулировки «Снизить затраты» проблематичным является то обстоятельство, что постановка такой цели может предполагать ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты повсему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работатьотдельные подразделения – снижать свои затраты на 10%? Есть такие подразделения (например, конструкторские разработки), в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты. Кроме того, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. Для компании, выбравшей для себя стратегию дифференциации («уникальность», «отличие») формулировка «Снизить затраты» может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели и потери части той ценности, которую компания создает для своего потребителя. Например, для достижения цели по снижению затрат производитель автомобилей «Mercedes» может заменить кожаный салон более дешевым вариантом, но в этом случае создаваемый продукт рискует потерять ту ценность, которая важна для его клиентов. Таким образом, в проекции «Финансы» подавляющего большинства компаний самых разных отраслей и размеров будут присутствовать формулировки, касающиеся прибыли, денежного потока, рентабельности активов (ROA) и стоимости бизнеса. Все остальные финансовые показатели (выручка, затраты, рентабельность продаж, ликвидность,структура активов и пассивов, оборачиваемость) можно считать показателями второго уровня.[8, с. 165] 
Следует отметить, что формулировки стратегических целей в проекции «Финансы» у разных компаний могут быть и, скорее всего, будут идентичными или похожими. Однако целевые значения индикаторов, как правило, будут разными. Образно говоря, одна компания стремится заработать миллион, другая – десять миллионов, а третья – рассчитывает только на десять тысяч. Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Важно понимать, что формулировка финансовых целей будет примерно одинаковой у компаний самых разных отраслей, самых разных размеров и с самыми разными стратегиями. Большинство компаний оценивают свои стратегии по достаточно стандартному набору финансовых показателей – выручка, прибыль, денежный поток, рентабельность капитала, стоимость бизнеса. Разница будет только в целевых значениях этих параметров – одна компания стремится стать «миллионером», а другая – «миллиардером». Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Заработать один и тот же миллион в рамках одной и той же отрасли можно несколькими способами. Поэтому в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал\Инфраструктура» компания прописывает именно свой способзаработатьсвой миллион/миллиард.

 
2.7. Цели и показатели проекции  «Клиенты / Продукты» 
Если формулировки целей в проекции «Финансы» должны давать ответ на вопрос «Какие параметры финансового состояния компании будут приемлемы для менеджмента и учредителей?», то формулировки целей компании в проекции «Клиенты\Продукты» должны обеспечивать понимание того, каких позиций на рынке компания стремится достичь и чем компания в глазах клиентов будет отличаться от конкурентов. Другими словами, в рамках проекции «Клиенты/Продукты» компания должна четко – прежде всего, для себя самой – определить, в чем именно состоит ее «уникальное ценностное предложение» (англ. «unique value proposition»). «Уникальность» предложения для клиента заключается в том, что такого набора характеристик продукта по такой цене клиенту не предлагает больше никто из конкурентов компании. Характеристики продукта в данном случае понимаются широко – это и качественные характеристики сами по себе, и такие аспекты, как скорость обслуживания, ассортимент, возможность выполнения индивидуальных заказов, сервисная и информационная поддержка, удобство расчетов и т.д. Именно на четком понимании уникального ценностного предложения для своих клиентов строятся успешные стратегии. Важнейший вопрос, на который в этой проекции нужно дать ответ, – кто является нашим клиентом. На этапе стратегического анализа компания анализирует потенциальные сегменты на рынке и выбирает для себя целевые. На этапе «целеполагания» компания формулирует цели относительно выбранных сегментов.Типичными для этой проекции формулировками целей будут: 
• «занять лидирующие позиции в сегменте»; 
• «сохранить имеющиеся позиции на целевых рынках»; 
• «сохранить лояльность клиентов»; 
• «повысить удовлетворенность клиентов в целевых сегментах». 
Второй важный вопрос в этой проекции – вопрос продуктового портфеля. 
Примерами целей, связанных с продуктовым портфелем, могут быть: 
• «расширение ассортимента»; 
• «поддержание новизны модельного ряда»; 
• «создание инновационных продуктов». 
Помимо целей, касающихся клиентов и продуктов, в рамках второй проекции компании могут ставить перед собой цели, касающиеся следующих аспектов: 
• взаимоотношения с государством\обществом; 
• взаимоотношения с конкурентами; 
• взаимоотношения с поставщиками\партнерами. 
Цели, касающиеся этих аспектов, могут быть связаны с формированием определенного имиджа (как в глазах государственных органов, так и общества), благотворительной деятельностью (как элемент продвижения или как «внутренний» порыв учредителей), соблюдением экологических стандартов, социальных норм (обеспечениео пределенногоуровня занятости в регионе, содействие развитию спорта в регионе). Отдельным вопросом может быть цель построения системы безопасности бизнеса, касающаяся как отношений с конкурентами («шпионаж», переманивание сотрудников и т.п.), так и отношений с государством (в лице проверяющих, контролирующих, лицензирующих органов).Достижение целей в проекции «Клиенты/Продукты» зависит от того, насколько хорошо у компании отлажены бизнес-процессы (качество процессов, время выполнения процессов, стоимость выполняемых процессов), каковы характеристики персонала, работающего в компании (квалификация, мотивация, готовность к изменениям, удовлетворенность), иинфраструктуры, используемой компанией (степень изношенности мощностей, производительность оборудования, качество используемого программного обеспечения и т.п.).[8, с. 178]

 
2.8. Цели и показатели проекции «Бизнес-процессы» 
Бизнес-процессы, протекающие в той или иной компании, как правило, можно сформировать в отдельные группы – например, процессы производства, процессы логистики, процессы маркетинга, процессы учета, процессы администрирования и т.д. Число бизнес-процессов у компании может измеряться десятками и даже сотнями. Но по каким именно бизнес-процессам мы формулируем цели в системе целей верхнего уровня? Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции «Бизнес-процессы» может служить концепция цепочки создания ценности (англ. «Value Chain»), предложенная Майклом Портером. Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей. Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценностии быть готовыми за нее платить. Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить. «Производственная» задача компании – таким образом «настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Причем бизнес-процессы должны быть «заточены» именно под создание четко определенног онабора ценностей. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Например, в «общепитовском» бизнесе очевидным будет наличие существенных отличий между бизнес-процессами недорогого ресторана быстрого питания и бизнес-процессами дорогого ресторана изысканной кухни. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей, но для разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов. Каждый из бизнес-процессов (основные и обслуживающие) предполагает определенную сумму возникающих при его выполнении затрат. Стоимость того или иного бизнес-процесса зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками(аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, имея схожий набор бизнес-процессов в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям. 
Цепочки бизнес-процессов на примерах из практики 
Цепочка бизнес-процессов дистрибутора запчастей 
Основные бизнес-процессы 
БП1. Исследование рынка 
БП2. Анализ продаж и запасов 
БП3. Управление продуктом 
БП4. Закупки / Отношения с поставщиками 
БП5. Логистика 
БП6. Ценообразование и продвижение 
БП7. Сбыт 
БП8. Отгрузка / Доставка клиенту 
БП9. Постпродажное обслуживание 
Обслуживающие бизнес-процессы 
БП10. Управление персоналом 
БП11. ИТ 
БП12. Контроллинг и риски 
БП13. Отношения с государством 
БП14. Управление финансами 
БП15. Управление инфраструктурой 
БП16. Общий менеджмент 
Цепочка бизнес-процессов строительной компании (здания изметаллических конструкций) 
Основные бизнес-процессы 
БП1. Маркетинг / Поиск заказчика с помощью рекламы на городском транспорте 
БП2. Заключение договора с заказчиком 
БП3. Разработка инвестиционной схемы / Содействие в привлечении кредитов 
БП4. Проектирование здания / Генпроектирование 
БП5. Организация производства здания 
БП6. Поставка комплектующих для здания 
БП7. Монтаж здания / Генподряд 
БП8. Технический надзор 
БП9. Гарантийное обслуживание здания 
БП10. Сервисное обслуживание здания 
Обслуживающие бизнес-процессы 
БП11. Информационные технологии (автоматизация) 
БП12. Юридическое обеспечение деятельности 
БП13. Система менеджмента качества (ISO) 
БП14. Бухгалтерский учет и управление финансами 
БП15. Контроллинг 
БП16. Управление персоналом 
БП17. Общий менеджмент 
Цепочка бизнес-процессов производителя кухонной мебели 
Основные бизнес-процессы 
БП1. Исследование рынка 
БП2. Брэндинг \ Продвижение 
БП3. Мерчендайзинг в салоне 
БП4. Прием и первичная обработка заказа 
БП5. Конструкторская разработка 
БП6. Закупка ресурсов 
БП7. Производство продукта 
БП8. Доставка \ Монтаж (сборка) 
БП9. Гарантийное и послегарантийное обслуживание 
Обслуживающие бизнес-процессы 
БП10. Система безопасности \ Юридическое обеспечение \ Отношения с государством 
БП11. Система информационного обеспечения \ ИТ-система 
БП12. Финансовая система 
БП13. Управление персоналом 
БП14. Общий менеджмент 
Таким образом, перед формулированием целей в проекции «Бизнес-процессы» компания должна определиться со списком собственных ключевых или стратегически значимых процессов. Что в данном случае определяет, стратегически значимый это бизнес-процесс или нет? Важно понимать, что в высококонкурентных отраслях примерно 80% от общего количества работ (процессов), выполняемых в компании, одинаково успешно отстроены у всех ее конкурентов. Еще примерно 15% от общего списка работ – это те работы,которые также выполняются всеми игроками в отрасли, но пока не у всех они получаются одинаково хорошо. И, наконец, примерно 5% из общего списка – это уникальные работы, которые только одна компания предлагает на рынке. Вообще говоря, 15% и 5% – это иесть стратегия. А 80% – это обычная операционная эффективность, являющаясянеобходимой, но недостаточной для достижения успеха в отрасли. Если наша компания хорошо выполняет эти 80%, то ее просто допускают на «футбольное поле». Если компания желает выиграть, она должная успешнее конкурентов выполнять 15% и к тому же предлагать уникальные ценности (5%), которые умеет делать только она одна. Приведем несколько примеров формирования стратегических целей и выбора показателей в проекции «Бизнес-процессы»: 
• «Ускорить время обслуживания клиента» (индикаторы – среднее время обслуживания клиента и объем отгрузок в течение первых 48 часов после момента поступления заявки); 
• «Оптимизировать систему закупок по А-ресурсам» (индикаторы – оборачиваемость склада по А-позициям, доля входного брака по А-позициям); 
• «Ускорить процесс инсталляции А-продуктов» (индикатор – среднее время инсталляции А-продуктов); 
• «Улучшить систему послепродажного сервиса» (индикатор – индекс удовлетворенности клиента сервисным обслуживанием (опрос)); 
• «Освоить новые виды продуктов и услуг, смежных с существующими видами»(индикаторы – число новых видов продукции и услуг, объем продаж по новым видам продукции и услуг); 
• «Увеличить покрытие рынка с помощью развития региональных подразделений и агентской сети» (индикатор – число региональных подразделений и партнеров-агентов).Авторы концепции сбалансированной системы показателей полагают, что общее количество показателей и целей «процессной» перспективы может превышать общее количество показателей любой из других перспектив как 2:1.[8, с. 201]

 
2.9. Цели и показатели проекции  «Персонал / Инфраструктура» 
Достижение целей в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» базируется на качестве персонала, работающего в компании и на качестве инфраструктуры, которой компания располагает. Иными словами, кадры решают все. Но для достижения целей в проекции верхнего уровня нужны не только высококвалифицированные и удовлетворенные своим положением сотрудники, но и развитая инфраструктура. Под инфраструктурой может подразумеваться оборудование, здания,транспортный парк, информационные системы, программное обеспечение,лицензии.Единого мнения среди экспертов в отношении того, как должна именоваться «низовая»(или находящаяся в фундаменте) проекция, нет. Авторы методологии Р. Каплан и Д.Нортон предлагают термин «Обучение и рост» (англ. «Learning & Growth»), глава консалтинговой компании Horvath&Partners П. Хорват (P. Horvath) использует термин «Потенциал» (нем. «Potenzial»). Встречаются также такие варианты, как «Сотрудники» или «Инновации (Развитие)».Использование названия «Персонал/Инфраструктура» базируется на предположении о том, что компания сможет достичь цели в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» тогда, когда будет располагать и качественным персоналом, и качественной инфраструктурой. При этом «качество» персонала связано с достаточно широким спектром факторов, к числу которых можно отнести: 
• квалификацию персонала; 
• удовлетворенность персонала; 
• обучаемость и готовность персонала к изменениям; 
• инициативность персонала, умение принимать решения; 
• взаимоотношения между сотрудниками и атмосфера в коллективе; 
• особенности корпоративной культуры. 
«Качество» инфраструктуры в этой проекции обычно рассматривается в контексте технических характеристик, возможностей и ограничений. Например, производственную компанию будут интересовать производительность оборудования, возможность его быстрой переналадки, степень изношенности мощностей, степень автоматизации. Торговая компания в этой проекции может рассматривать аспекты, связанные с широтой региональных торговых сетей или емкостью своих складов. Универсальный аспект инфраструктуры – программное обеспечение (гибкость, оперативность предоставления управленческой информации) или веб-страница (дизайн, технологичность). Следует разделять технические возможности инфраструктуры и степень использования этих возможности самой компанией. 
Например, на одном и том же оборудовании можно пошить одежду разного качества. Это, в том числе, зависит от совести работника. Другими словами, то, насколько хорошо компании удается использовать возможности своей инфраструктуры (равно как и своих сотрудников), рассматривается уже в проекции «Бизнес-процессы». По сути, в проекции «Персонал\Инфраструктура» речь идет о потенциале. То, как именно этот потенциал используется, можно понять по показателям проекций «Бизнес-процессы», «Клиенты» и «Финансы». Ряд показателей, характеризующих ситуацию с персоналом, можно рассчитать на основе объективных количественных данных. К числу таких показателей можно, например, отнести текучесть кадров, среднюю заработную плату (в том числе ключевых специалистов), размер социального пакета, число рационализаторских предложений, заболеваемость, % курящих сотрудников, производительность («выработка»)сотрудников. Но такие показатели в системе Balanced Scorecard, как правило, дополняются «субъективными» показателями, значения которых рассчитываются на основе имеющихся данных качественного характера. Такие данные, как правило, появляются после проведения опросов или тестирования. К подобным «качественным» показателям можно отнести индекс удовлетворенности персонала, средний балл по результатам профессиональной аттестации или балльную оценку персонала по методу «360 градусов». Подобного рода балльные оценки, рассчитываемые на основе опросов и тестирования, являются очень популярным методом количественного измерения целей проекции «Персонал». Далее рассматриваются несколько примеров определения стратегических целей и показателей в проекции «Персонал/Инфраструктура»: 
• «Повышать квалификацию и взаимозаменяемость персонала» (индикаторы – сумма затрат на повышение квалификации персонала, средний балл по результатам профессионального тестирования, число должностей, на которых могут работать минимум 2 равноценных сотрудника); 
• «Улучшать коммуникации внутри подразделений и между подразделениями» (индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников внутрифирменной коммуникацией); 
• «Внедрить CRM-систему» (индикаторы – технические характеристики программного обеспечения, число сотрудников, работающих в CRM-системе); 
• «Обновить парк производственного оборудования (индикаторы – отклонение отплан-графика и бюджета).[8, с. 214]

 
2.10. Причинно-следственные связи  между целями ипоказателями 
Завершающим этапом работы по построению системы целей и показателей верхнего уровня является формирование причинно-следственных цепочек целей – как внутри проекций, так и между проекциями. Отражение связей между отдельными целями призвано дать ответ на вопрос, для чего именно реализуется та или иная цель в компании. При этом соблюдается общая направленность – достижение целей в проекции «Персонал/Инфраструктура» служит залогом успеха в достижении целей во всех остальных проекциях, в особенности впроекции «Бизнес-процессы». Достижение целей в проекции «Бизнес-процессы», в свою очередь, необходимо для достижения целей в проекциях «Клиенты» и «Финансы». Кроме того, как правило, прописываются связи между проекциями «Клиенты» и «Финансы», поскольку свои деньги компания, в конечном итоге, получает от своих клиентов. Важно понимать, что в системе стратегических целей компании нецелесообразно отражать все возможные связи между отдельными целями, поскольку это превратит систему целей в «нечитабельное нагромождение». В системе целей должны быть отражены лишь ключевые связи между стратегическими целями. Кроме того, логичным будет соблюдение следующего принципа – каждая из целей проекций «Персонал/Инфраструктура», «Бизнес-процессы» и «Клиенты» должна иметь хотя бы одну исходящую стрелочку, что означает, что исполнение данной цели способствуетдостижению другой. Достижение целей в этих проекциях рассматривается в конечном итоге как средство достижения финансовых целей. Проекция «Финансы» находится в самом верху системы целей компании, а потому реализация всех целей компании должна в конечном итоге способствовать достижению поставленных финансовых целей. При построении причинно-следственной цепочки целей речь идет о том, чтобы разъяснить менеджерам, почему должны быть достигнуты те или иные цели. Поэтому вопрос звучит не как «На какие цели влияет рассматриваемая цель Х?», а как «Почему должна быть достигнута цель Х?».Например, по цели «Сократить время поставок клиентам» причинно-следственнаяцепочка системы целей должна давать ответ не на вопрос «На какие другие цели влияетсокращение времени поставок?», а на вопрос «Почему именно нам нужно сократить время поставок?». Это, на первый взгляд, незначительное отличие, оказывает значительное влияние на формат причинно-следственной цепочки целей. По сути,причинно-следственная цепочка целей является ничем иным, как графическим методомописания стратегии компании. Продемонстрируем несколько примеров стратегических карт, позволяющих визуализировать причинно-следственные цепочки целей. Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя лазерной техники(См. Рис. 6, Приложение Е). Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя кухонной мебели(См. Рис. 7, Приложение Ж).[8, с. 230]