Разработка конкурентной стратегии и тактики ММК Молодежный, оценка ее эффективности

Особым случаем конкуренции является недобросовестная конкуренция, представляющая собой, например, ложную рекламу, промышленный шпионаж, сепаратные (от лат. separatio — отделение) договоры между некоторыми конкурентами и т. д.

Кроме ценовой и неценовой конкуренции, выделяют межотраслевую, внутриотраслевую, функциональную.

Внутриотраслевая конкуренция — это соперничество между производителями аналогичных товаров, удовлетворяющих одну и ту же потребность.

Межотраслевая конкуренция представляет собой конкуренцию производителей продукции, удовлетворяющих различные потребности. Соперничество в данном случае ведется за наибольшую прибыль. В случае, если в одной из отраслей увеличивается размер прибыли, происходит перелив капитала в эту отрасль из менее прибыльных отраслей.

Функциональная конкуренция — это конкуренция между производителями определенного товара. [8]

      

     В свою очередь следует отметить, что по состоянию рынка, его структуры, выделяют следующие основные типы рынков: чистой конкуренции, чистой монополии, монополистической конкуренции и олигополии. Под структурой  рынка понимается его характеристика с точки зрения воздействия  как рынка на положение и поведение отдельных товаропроизводителей, так и отдельных предприятий на состояние рынка.

       За исключением чистой, или совершенной конкуренции, все другие структуры характеризуют рынок несовершенной конкуренции. Сводная характеристика различных рыночных структур представлена в табл.1.     

 

 

 

 

Таблица 1.

 

Рыночные структуры.

Модель рынка	Число фирм и их  размеры	Условие вступления в отрасль	Тип продукции	Контроль над ценой	Формы конкуренции	Доступность информации
1.Совершенная конкуренция 1.1. Чистая конкуренция	Множество мелких фирм	Очень легкое	Однородная, стандартизированная	Отсутствует	Ценовая	Равный доступ ко всем видам информации
2.Несовершен- ная 2.1.Монополистическая конкуренция       2.2Олигополия               2.3.Монополия	Относительно много небольших фирм     Число фирм невелико, средние и крупные       Одна фирма	Сравнительно легкое         Наличие существенных препятствий       Наличие непреодолимых препятствий, полная блокировка	Разнородная, дифференцированная       Разнородная или однородная             Уникальная	Имеется контроль в узких рамках     Ограниченный(при ваимной зависимости)либо значительный (при тайном сговоре)     Значительный либо полный	Ценовая, Неценовая       Ценовая, Неценовая             Неценовая: связи с общественными организациями	Сравнительно незначительные ограничения     Существенные ограничения               От некоторых ограничений до полной информационной блокады

 

   Знание структуры рынка  необходимо для того, чтобы определить  возможные объемы продаж при  различных уровнях цен и то, как поведут себя конкуренты  под воздействием предпринимаемых  шагов. [8]

Если характеризовать рынок гостиничных услуг, то по типу конкуренции можно определить его состояние как монополистическая конкуренция. Это связано, прежде всего, с тем, что на рынке сегодня функционирует определенное количество средних и крупных организаций, отличающихся между собой категорией, уровнем обслуживания, перечнем предоставляемых услуг и другое. Так между предприятиями отрасли возникает как ценовая, так и неценовая конкуренция.  

 

2. Методы оценки конкурентных позиций предприятия на рынке.

SWOT - анализ

    Основные компоненты процесса формулирования конкурентной стратегии как логической деятельности для предприятия гостиничного бизнеса включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами.

         Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

   Под сильными и слабыми  сторонами могут скрываться самые  разнообразные аспекты деятельности  компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в  анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг. 
  -Продукт; 
  -Ценообразование; 
  -Продвижение; 
  -Маркетинговая информация/разведка; 
  -Сервис/персонал; 
  -Распределение/дистрибьюторы; 
  -Торговые марки и позиционирование;
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность. 
  -Производство/инжиниринг; 
  -Сбыт и маркетинг; 
  -Обработка заказов/сделки;
• Персонал. 
  -Исследования и разработки; 
  -Дистрибьюторы; 
  -Маркетинг; 
  -Сбыт; 
  -Послепродажное обслуживание/сервис; 
  -Обслуживание/сервис покупателей;

          Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
• Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

         Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
• Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

 

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе (табл.2).

Таблица 2

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: 
            - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
            - создают конкурентные преимущества на рынке, 
            -   потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

 

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства  дают компании реальные шансы  на успех при использовании  ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [5]

 

Матрица «General Electric» (GE /McKinsey)

В начале 70-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «МакКинси и Ко.» (McKinsey & Co.) и получившая название «модель GE /McKinsey». Матрица «General Electric  используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц. [5]

В качестве одного из  основных достоинств модели GE /McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для бизнеса. [11].

 Структуру модели характеризует то, что в центре её внимания находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием (Табл.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица

Матрица GE

 

 

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей.

Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.

Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль,

после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть формулированы следующим образом:

1   Сохранение и упрочение  позиции на рынке путем:

•   инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной

скоростью;  

•   концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых  сторон

деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

•    специализации на основе сильных сторон деятельности;

•    поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

•    ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема

продаж.

 

1. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные

сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам;

обеспечение высокой прибыльности путем повышения